布置工作需明确谁去做什么，谁要对什么结果负责
王翔：战略制定与实施专家
一般而言，组织要去规划它，一般来讲就是分几个重要的目的，这些目的都是没有考虑流程维度的目的。
我现在所讲的这些知识体系，都是常规的组织结构设计的知识体系，如何把组织结构设计和流程相互的去结合起来，再做规划和设计？
一般而言，组织结构设计主要考虑幅度与深度，管理的幅度，就是同一级管下级的个数，叫幅度，深度就是同一级往下管的层级，叫深度。
有一个著名的人物叫哈罗德孔茨的，也是著名的一个管理学家，他就提出来了，实际上组织结构做三大要务：
第一个：确定管理幅度与深度
第二个：部门的划分和职责确定
第三个：权力的配置
你把这个结构搭起来了以后你要配权力，也就是说先定框架，再定职责，最后根据职责配权力，它是这么一个逻辑。
他说：组织结构的设计应该明确谁要去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支撑企业目标的决策和沟通网络。
那么问题来了，当我们做组织结构设计的时候，要制定沟通网络，我们的组织结构设计，只制定了上下沟通的网络，而没有制定横向沟通的网络，这是我们立刻可以看到的，组织结构设计的时候有一个缺憾。
基于此，我们说组织结构设计其实解决两个问题：1、人员分组，2、汇报关系
沟通的方式，只限定于汇报关系，组织结构它也有这个缺憾，它不能去确定横向的无缝的跨部门的沟通方式，所以他只能确定汇报方式，汇报关系，这是组织结构设计的一个遗憾的地方。
既然是谈分组，那么分组就有很多的依据了：
1、按功能分组
一个企业必须具备的各种的特征，要实现各种功能。
我们一般来讲，做组织结构设计的时候，这个功能的数量是参照迈克尔波特的价值链理论的功能来分解的，比如说财务功能，比如说销售功能等等。
2、按产品线分组
企业有很多很多的产品线，比如说有一个医疗设备公司，他们有齿科产品线，还有头发护理产品线。
3、按市场分组
比如说批发的市场，渠道的市场，批发和渠道的市场，还有零售的市场，还有区域市场等等。
4、按地域分组
华东、华南、中国、北美等等
5、按流程分组
纯粹按流程分就是：一条流程分一个部门，一类流程分一个部门。
比如说订单履行流程，英文叫Order fulfillment ，我们叫执行、履行。
有一些客户给我们一个订单，这个订单进到我们企业里边走一圈，把订单执行出来的产品和服务交到顾客手上，甚至于把钱收回来，这一条流程设定一个部门，这个感觉就有点哈默的意思了，哈默的意思就是按流程来设定组织结构。
6、按项目分组
在一个成熟企业里边，按流程分和按项目分，有的时候是混淆的，按项目分就类似于按流程分，有的时候企业它不讲流程，它讲项目，企业更多的会强调项目，特别是研发流程，企业往往说是研发项目组。
按项目分和按流程差不多的，也是横向的，比如说有一个企业它新开发了一个项目，它是一个传统的车企，它开发了一个项目叫环保汽车，于是它组成了一个环保汽车项目组，这就是按项目分。
比如说现在中国好像据说马上解禁皮卡，那么这个企业它想上皮卡营销组，这就是组织的分组。
无论怎么样的分法，从国际上来讲，组织结构的这种划分有好多好多种类型，我归纳了一下主要三种左右。
无论是哪一种，以前的逻辑认为，我们组织结构要考虑到人员能力的一个限制，这个限制限定就是一个叫幅度，一个叫深度。
什么叫幅度呢？就是一个大的部门经理，他可以同时管小部门的数量，这叫幅度，宽的就叫幅度。
什么叫深度呢？就是总经理一直戳到普通员工，它分多少层，这些就是所谓的受限于管理能力。
现在的科学进步已经进步得很厉害，我同时沟通，不在场沟通已经完全不是问题，比如说可以拉微信群、微信组，去沟通。
所以现在这个幅度是可以扩大的，深度也可以更深，原来说深度太深了以后，下面的现场的真实的信息要传递到上层需要时间，也许被过滤掉，也许被延时，不能及时的去反馈这些信息，那现在的科技技术进步完全不是问题，所以幅度也可以升。