工业4.0≠无人工厂——以红领集团为例
作者：夏惊鸣，华夏基石集团业务副总裁兼战略转型与组织发展研究中心总经理
来源：管理之声（ID:guanlizhisheng2015）夏惊鸣
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去年和今年，“工业4.0”的概念被炒得很火，而被誉为德国制造优等生的西门子，是工业4.0的先行者。一般来说，无论是提起“工业4.0”，还是“西门子4.0”，人们总是会联想到智能制造或者无人工厂。事实上，这种看法有点以偏概全。说得夸张点，甚至有可能误导工业的发展方向。
目前，在中国试水“工业4.0”模式的“头羊”是红领集团。在未去红领集团之前，受西门子视频的影响，我原以为涉及到智能制造，红领集团一线的操作员工应该数目很少。然而，事实却大相径庭——红领集团也是一个劳动密集性企业，与想象之中的智能制造完全是两码事。
红领集团的做法引起了争议：既然号称“工业4.0”，却又属于现实意义上的劳动密集企业，是否有“挂羊头卖狗肉”的嫌疑？然而，实践是检验真理的唯一标准。红领集团既然成功，就说明其模式有值得借鉴的意义，可为什么与普遍意义上的智能制造相比却面目全非？问题到底出在哪里？如何理解红领集团与工业4.0之间的冲突，如何在工业4.0时代进行商业模式创新？
关于管理学的概念和模式林林总总，但有些“看上去很美”的商业模式却一直没有取得突破，获得市场的认可。对这种现状进行深入分析之后，会发现这些模式并没有理清价值逻辑：模式针对的客户是谁？解决客户的哪些痛点和需求？与竞争对手相比优势在哪里？所以，面对工业4.0时代，产业模式或商业模式恰恰要忘掉的就是“模式”本身，而要回归客户及回归如何创造价值。
我们再回头审视红领集团的做法，其特色体现在两方面：首先，红领集团实现了设计数据化。他们用数十年时间，搭建了包含流行元素的版型数据、款式数据、工艺数据库，能满足超过百万种的设计组合。整个企业的全部业务流程都以数据驱动。数据流贯穿设计、生产、营销、配送、管理的全过程。其次，人机协同。红领集团通过员工来实现产品的个性化和人性化，同时降低了开发成本。假如红领集团按照工业4.0的固有模式，强调智能制造、无人工厂，搭建系统，一窝蜂地运用各种软件的同时却弱化员工的作用，那么这个企业将前景堪忧。
Intel平台战略之所以能成功，最核心的是基于客户价值形成了独特的战略逻辑。但现在如果搭建工业4.0智能工厂平台战略，不是不可行，而是可能有点过于超前。试想一下，美的或者格力投资20亿做一个智能工厂，能为他们带来什么？只是转换了型号，提高了效率，减少了人力成本。但是，产品性能并没有发生根本的改变，也不会对市场形成冲击。所以，对于美的或格力来说，这么做价值不大。
智能制造的核心并不是运营创新，红领集团之所以能够提高流程化效率，本质在于战略创新——C2M模式的实施。红领集团的个性化定制平台将制造商和顾客置于同一个平台上，快速收集顾客分散、个性化的需求数据，整合了前端的消费者社区和后端的云平台。所以要理解“工业4.0”，就要强调战略创新，而不是运营创新。
众所周知，创新可以体现在方方面面，智能制造只是其中的一个环节。比如，生产飞机的软件有8千多种，设计完全是智能化的；亚马逊的智能物流通过其独特的智能供应链大数据的管理，实现了智能分仓，仓库和运输等环节也都是智能化处理；智能服务是在产品装备上装传感器，根据传输回来的数据进行分析，判断产品装备何时需要维修。
所以，“工业4.0”不仅仅指智能制造，而有着更广阔的外延，是一种智能产业链，甚至是智能产业生态，联接了互联网和物联网。可以说，红领集团就是打造了这样的一种智能产业链。如果仅仅把“工业4.0”理解为智能制造，就缩小了这个概念的范畴，造成了局限。
红领的案例提示我们——“工业4.0”要注重信息技术与工业技术，特别是工业技术。垃圾产品即便是勾搭上高大上的互联网+，也无法改变其本质。同理，如果工业技术不过关，“工业4.0”也会沦为“垃圾4.0”。所以，面对“工业4.0”的挑战，我们还是要老老实实提高工业技术的水平。另外，智能工厂和智能工场一字之别，但含义却并不同。智能工厂已经发展到一定阶段，但智能工场却还有很大的创新空间。
未来我们将面临一个智能地球，这个概念是由IBM首先提出来，工业4.0前途光明。但是，对企业来说，不要被一些美妙的概念忽悠晕了，一定要基于价值逻辑，坚持从客户价值出发，从产业链和产业生态的角度对之进行理解和运用。
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