华为的所有管理努力都是在向企业的自发趋势说不
2019第七届华夏基石十月管理高峰论坛观点集粹
企业不会自动的向好，否则就不需要管理了。企业需要管理推动，因为企业不是永动机，它不是靠企业家把企业建立起来以后推动一下，这个企业就可以自行运转了。
管理是什么？管理是同别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。因为要同别人一起或者通过别人来实现自己的目的，所以企业自发的趋势就是：别人在想什么？他们是怎样做的？
企业是一个契约的综合体，资本供应拉动，投资人拥有剩余索取权，正是这种基本的契约架构使企业能够运转，但是也正是这种契约架构又使企业不能自动的运转。
美国经济学家哈特的经济理论是“不完全契约理论”，他认为契约都是不完全的，我们把他这个理论用来考察中国的企业也可以看到，我们企业的内部契约也是不完全的。不完全的契约怎么运转？靠的是信任，像华为这样企业的员工持股制度也是一种不完全契约，而它之所以能够运转，之所以能够产生一定的活力就是因为信任，就是因为任正非从创业开始所建立起来的这种信任，三十多年以来没有变。所以企业从契约这个角度来说，我更重视的是使不完全契约就能够运转的信任因素。
企业自发演变的趋势就是走向混乱、走向消亡，就是我们通常所说的“不进则退”。
企业既然不是永动机，那它自发演变的趋势是什么？企业自发演变的趋势就是走向混乱、走向消亡，就是我们通常说的不进则退，企业为什么不进则退？一方面有来自外部的市场竞争压力，还有就是内部存在着衰亡、衰退的自发趋势，这就是我今天要和大家讨论的问题。
企业的自发演变的四个趋势之一：偏离“以客户为中心”的自发趋势
企业管理最头疼的一件事也可以说是最难的一件事情之一就是解决内部岗位内部部门怎么能够急客户所急、想客户所想，快速的响应市场变化，解决这个机制的问题。
1.五个原因
（1）企业的目的。企业是为谁的？西方的经济理论认为企业的目的是追求利润最大化、追求股东价值最大化，这是主流的理论。以股东为中心而不是以客户为中心，满足客户的需求就是实现股东最大化的手段而非目的。手段相对于目的而言，会处于自发的衰退状态，因为它不是企业所追求的，再有就是企业规模，企业随着规模的扩大和分工的细化内部岗位与部门离客户越来越远，感受不到市场竞争和客户需求的压力。
（2）行业垄断。垄断导致竞争和生存压力减弱，从而弱化了满足客户需求的紧迫感。
（3）技术导向。华为一直在内部存在一个基本的矛盾就是：客户需求导向优先还是技术导向优先？技术导向可能使做出来的产品技术很先进，但是客户不需要，也不能给企业带来商业价值。
（4）流程的异化。企业搞流程化其中最重要的一个目的是通过不断完善流程堵塞漏洞，强化管理控制。久而久之，这个流程会越来越完善，但是它的效率也就越来越低，完美的流程往往是效率最低的流程、是官僚化最严重的流程。所以这也是一个矛盾，就是流程做到什么程度？流程和灵活性怎么把握？
（5）最根本的是人性的弱点，人的行为原动力都是利己的，以客户为中心是通过利他而利己，我前面提到的以股东为中心会诱发以利己的方式而利己，这些在企业内部存在的因素的作用的结果就是企业有一种自发的偏离以客户为中心的趋势。
2．华为的应对举措：将以客户为中心置于核心价值观的首位。
以客户为中心其实是常识，每个企业都不会说它不以客户为中心，但是实际怎么做的另当别论，这一点上也可以看出来常识其实是企业最难做到的要求。我研究这些杰出的企业发现，杰出的企业不是那些杰出的思想造就的，而是朴素的思想造就了杰出的企业，所以杰出的企业之所以杰出就是因为把常识做到了极致。
华为坚持客户导向优先于技术导向，为此华为在组织上，从2011年开始把研究与开发分开，主要是要解决当企业从上到下强调客户需求导向，时候又会对技术导向有所淡化的问题。开发就是客户需求导向，就是商业成功导向，开发是确定性的；研究可以是技术导向，可以是瞄准技术的前沿那些突破性的创新或者颠覆性创新，但是研究也是有边界的，这个边界仍然是由客户需求、由企业专注的领域来定义，这也是客户需求导向的。华为的经营目的我们早在基本法中就有一个定义，就是追求一定利润率水平上成长的最大化，华为公司今年三季度已经可能对全年的盈利做出预测，要好于去年。华为现在要解决的问题是要把利润压下来，把更多的资源投在未来。
企业的自发演变的四个趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动
1.三个原因
（1）来自职业经理层的动机与目标。职业经理人是推动企业横向多元化的一种内在因素，职业经理人追求的一个是高薪酬一个是企业规模，企业规模越大他的地位越稳、人生成就越高、薪酬越高，企业对他的依赖性也就越高，地位也就越稳定。
在美国哈佛商学院教授写的《看得见的手》这本书里有一个研究结论，美国企业在执行经理的手上获得了长足的发展，规模上获得了长足的发展，但是这种长足的发展更多的是一种向不相关领域的多元化扩张结果。这种向不相关领域扩张的结果在供给和需求还是卖方市场的情况下没有太大的问题，但是一旦市场形成了买方需求，形成了供过于求的局面时，这种横向多元化的扩张给企业带来的就是它即使在擅长的领域中投入也不足，因为这些资源被多元化扩张分散了。
20世纪80年代，美国的明星企业是GE，美国的明星经理人是韦尔奇，韦尔奇有一个著名的战略业务组合整顿的原则是“数一数二原则”，即：每一项业务如果不能在所在的领域中数一数二就坚决收缩。用这种战略使得在他任职的20年中，GE的市值从1000亿美元超过4000亿美元。但是我们看GE这20年的业务组合的调整，实际上基本没有砍掉什么业务，这个指导思想只是使多元化的业务做强了。
（2）来自技术精英层试图在非相关领域创新以追求认可的欲望。这个在华为很典型，所以华为提出来战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上，这个是在2014年明确提出来的战略资源配置方针，为什么？就是任总说：我谢谢你们了、我求求你们了不要再做小产品了，要把力量集中在大产品上，集中在未来大机会上。
（3）来自企业人力资本和管理能力富裕的扩张冲动。这些优秀企业在经营中，技术能力和管理能力不断的积累。这些能力的积累超过一定程度以后就会富余，能力实际上在很大程度上是积累在个人身上、管理者身上、技术精英身上，如果它找不到扩张的空间就会导致跳槽。
优秀经理人和优秀的技术尖子跳槽是企业人力资源管理一个很头疼的问题，怎么留住这些人？留住这些人靠薪酬吗？薪酬是一个必要条件，没有薪酬这个因素是不可能留住的，但是有了高薪酬仍然留不住，为什么？因为顶尖人才更重视的是在你这个企业里面能够做什么，如果企业不能给他提供这些挑战性的项目和资源保证那他会离开。
可是，企业也不能因为这些优秀人才的兴趣在哪、他想做什么，企业就支持他做什么。这在企业中就是个基本矛盾：要吸引优秀人才就得有吸引他的资源和项目，但是这些项目如果超出了企业战略的边界，超出了企业专注客户需求领域就会使企业的整体资源被分散，从而削弱企业的攻击力竞争力。企业现存的人力资源既刺激了扩张也限制了企业扩张的速度。
2.华为的应对举措：强调聚焦、压强，强调战略关键是放弃是舍弃，没有舍弃就没有战略。
所以战略关键不是“战”而是“略”。“略”有两层含义：一个是要决定自己有所为有所不为，特别是有所不为才能有所不为，就是决定自己不做什么。还有一个就是战略是着眼于长远的，在制定战略的时候要忽略细节。这就是为什么一些外行的优秀企业家反而倒有长远的战略观点？最典型的就是阿里巴巴的马云，马云的专长是外语，但是现在阿里的战略已经非常清晰了，一个是它起家的电子商务，一个是支付，一个是云计算和人工智能。阿里的战略非常清晰，而且它的资源集中在这三个方面。这就是没有舍弃就没有战略。
华为强调：战略力量不应消耗在非战略机会点上，在预算资源分配上集中力量攻破进入大市场的门槛。对每个企业来说你一定要在某一个方面优秀，比你的竞争对手相比竞争对手是最优秀的。像一句很受争议的耐克的广告语，“你不是赢得了银牌而是输掉了金牌”。虽然银牌也很不错，铜牌也可以了，但问题是现在和未来的竞争的显著特点就是第一和第二之间盈利上的差别是巨大的，而第三往往只是活在生死的边缘上，所以企业一定要追求优秀，这一点是毫不动摇的。
企业的自发演变的四个趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势
1.原因：长期艰苦奋斗不可能自发地实现。
热力学第二定律阐述了，自然界不可能将低温自动地传导到高温物体，必须有动力才能完成这种逆转。人的天性在富裕以后会惰怠的，但人的主观能动可以改变这种自发的趋势。
华为人力资源找到了一个依据科学理论的理论基础，就是热力学第二定律。所以华为的做法就是按贡献拉开分配差距，并且建立制度化的淘汰机制。制度化的淘汰机制也是彭剑锋领导着我们这个团队（《华为基本法》起草小组）帮助华为最初建起来的。
2.华为的应对举措：坚持竞争淘汰机制
华为现在学习衡水一中的考试方式，对中层干部、中层技术专家进行考试。从外部聘请软件方面、硬件方面最优秀的咨询公司来出题考。淘汰制的考试不只是在中学、大学才有，企业也要有。考不及格的要退回战略预备队去学、去充电，在战略预备队三个月再考，还考不及格降一级，再三个月出不了再降一级，未来三个月就请你走了。所以为什么说企业的竞争力实际上是在企业内部培养出来的？原因就在于，如果企业内部的良性竞争、制度化的淘汰机制以及按贡献拉开分配差距的机制不能有效、有力度实施的话，企业是没有竞争力的，所以面对当前的这种经济形势，企业关键是要做内功。
企业的自发演变的四个趋势之四：利出多孔纪律松懈的趋势
1.原因：利出多孔、令不行、禁不止、军心涣散。
“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。先王知其然，故塞民之羡，隘其利途。故予之在君，夺之在君，贫之在君，富之在君。故民之戴上如日月，亲君若父母。”——《管子，国蓄》
2.华为的应对举措：利出一孔
华为对高管、骨干层是用“利出一孔“的原则严格管理。任总有一段话说，“我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言就是表明我们从最高层到所有的骨干层次，全部收入只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入”。这就是从组织上、制度上堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易掏空集体利益的行为，相信我们的人力资源政策会在利出一孔中越做越科学、员工越做干劲越大，我们没有什么不可战胜的”。举个例子就是华为高层和骨干层不允许炒股。华为对高层和骨干层严格管理，高层和骨干层利出一孔才能够把全部的精力和全部的宝押在公司的兴旺上面，所以做到这一点是很不容易的，但是做不到这一点是不可能优秀的。
我们现在许多企业为什么缺乏战斗力、缺乏凝聚力？就是利出多孔，而且企业不能给员工更高的薪酬，往往就是睁只眼闭只眼，对员工的管理放松，利出多孔甚至腐败，这个腐败要拿到国际上是必败无疑，华为在国际市场上如果不是坚决的堵住了腐败，那美国对它打压就根本没有还手之力，因为到处都会是漏洞。
最近有一本书叫《美国陷阱》，讲的是法国一家公司锅炉事业部的副总裁被美国司法机构抓起来被判了七年。把他抓起来以后美国在审问他之前，给他提供的证据资料是150万页。包括他所有的电话、所有的邮件、所有他签署的文件，甚至所有他和家庭的通话和交流都在美国控制下。150万页，他不要说反抗了，他连看都看不完。美国司法部起诉华为13项罪名，华为就敢理直气壮提出来说：“拿出证据来！”。我们看到，这就是利出一孔，以及在内部严格的反腐，使得企业腰杆能够硬起来。
结语：企业应深入思考德鲁克的三个经典问题：
我们的企业是个什么企业？
我们的企业将是个什么企业？
我们的企业应该是个什么企业？
按照中国人的思维方式的话，就是企业家和经理人实际上要想清楚两个基本问题：办什么样的企业？怎么办企业？
怪环境没有用，要在自己身上找原因，苦练内功！