组织效能的窘境：“旧瓶子”如何盛装时代酿的新酒？

• 作者：李冰权 孙波 等

孙    波   中国劳动关系学院副教授，华夏基石集团副总裁

李冰权   华夏基石人力资源公司副总经理

• 来源：华夏基石《洞察》总第46期

编者：2017年年末，华夏基石《洞察》组织的“华夏智库3+1论坛”第21期活动，讨论了组织的本质命题：效能，并结合企业实践中的一些变化，展开了对组织未来的探讨。本公众号将陆续刊登相关内容。

主持人：

德鲁克在《管理》一书中阐述了个人——组织——社会三位一体的功能社会的结构和各自要承担的功能：组织承担的社会功能和使命是通过经济绩效和社会责任来表达的，作为组织中的人的贡献，是为组织贡献经济绩效或成果。同时，他提出，在20世纪里，社会已演变为知识性社会，越来越多的人需要在工作中运用知识，也有越来越多的工作需要应征者有足够的知识才能胜任，并且需要为经营结果负责。

德鲁克提出了组织的“绩效”功能、管理者的“卓有成效”职责，但第一次把组织的要求同个人的需要结合起来，提出组织效能命题的是巴纳德。巴纳德指出，当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是有“效能”的，它是系统(system)存在的必要条件。组织效能是系统取向的，关系到组织目标的实现；系统的“效率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作效率是个人效率综合作用的结果。巴纳德把组织目标和个人目标结合起来，提出组织效能的命题，这被认为是管理思想上的一个重大突破。

那么德鲁克又是怎么理解“效能”的？有研究学者指出，在德鲁克看来，卓有成效的管理者追求的就是“效能”标准，经理人、特别是高层管理者的效能就是组织的效能。德鲁克关注的是组织的而非个人的效率。这两者的主要区别在于：前者强调做正确的事情(to get the right done)；后者强调把事情做正确(to dothings right)。卓有成效的管理者的任务是找到正确的事情并把它做好。

德鲁克并且强调：“效能……是一种习惯，是惯例的综合体。而习惯通常是经由学习得来的。”效能(effectiveness)是指选择适当的目标并实现目标的能力，或者说组织效能是组织实现其目标的程度，它包括两个方面的内容：一是所设定目标必须适当；二是目标必须达成。

综上是否可以理解为，组织效能问题本质上是如何把组织的需要同个人的需要结合起来，以更好地实现组织目标的命题？

在企业实践中，我们听到很多与组织效能有关的“抱怨”，如：组织如何摆脱“被事务和问题拖着走”的头痛医头、脚痛医脚的状态；如何突破“每个人都很忙，但绩效不尽如人意”的问题；如何平衡企业的利润目标和人性的需求，使知识工作者产生价值观认同？如何提高组织内部人员的自主协作性和事业激情？这种种问题是否能放在“组织效能”框架里予以解析、破解？

游戏改了，不能还用旧规则

——组织变革的间断性平衡

李冰权

刚才说到，组织的两个原则：第一是做正确的事，第二是正确地做事。但我们往往会在企业里发现这样的问题：对中低层的人来说，大家都觉得在做正确的事，或者在正确地做事，但事实上，企业组织的整体绩效结果与大家的付出差距很大。简单说，就是个人没少努力，但组织效能却很差。

为什么会这样？我们在咨询实践中注意到一个问题与此关联——即企业深层次的规则系统是否出现的不适应企业发展的问题？这个问题实际上也是组织变革的核心问题。

事实上，每个企业都有自己的一套游戏规则，包括书面的规章制度，和大家心照不宣共同遵行的惯例、潜规则等。这套游戏规则，第一可以把大家有效组织起来；第二能让大家在这个游戏规则下发挥出更大的个人作用。

但是，实践中往往是，企业在发展了一段时间以后，原来促进企业发展的一些制度规则，甚至造就企业辉煌的一些深层次管理逻辑，即游戏规则出现了不适应企业当前发展的问题，甚至成了迈向更高台阶的最大瓶颈。吉姆.柯林斯在《从优秀到卓越》书中谈的：“因为优秀，所以难以卓越”从另一个侧面揭示了这个问题。

我们知道，组织变革通常包括渐进性变革和颠覆性变革。相对于渐进性变革来说，颠覆性变革往往影响更大，操作难度更大，因为颠覆性变革实际上是在重新制定企业的游戏规则。企业在生命周期内可能不止一次进行颠覆性变革以调整组织适应战略和环境的需要。而两次变革中间会形成间断性平衡的概念，也就是企业组织变革的大逻辑是：变革——间断性平衡——新的变革——新的间断性平衡——继续变革……，周而复始，不断向前。这个过程实际上既是优秀企业必然经过的过程，也是优秀企业保持高效能的方法。

举个华为的案例，1995年彭老师团队为华为打造的《华为基本法》就是华为进行的一次深层次变革，它成为华为成功的基石…而包括轮值CEO等是间断性平衡后新的变革，所有这些都是保持高效能的组织行为。

组织新功能：讲述一个“有内涵的故事”

——重新认识效能隐含的价值定位

孙波

组织的效能和个人的效率，在组织里面始终存在着二者统一的问题，但在不同时期，这种统一的内在定义会发生变化。比如在工业化时期，即德鲁克研究管理的那个时期，这种统一是体现在效率上的——把人高效率地管理起来实现组织的高效率，包括人力资源的各项机制、职能建设都是为了高效率的问题。但是，在互联网时代，效率和效能统一的根本问题是组织需求和个人需要的定位发生了变化，以及由此带来的新命题。这种变化究竟是什么呢？我认为是价值定位的变化。

效率背后隐含的逻辑是价值。在工业化时期，这个价值就是高效率，而且组织的价值与人的价值是相互认可的关系。工业化时期，组织的贡献和人的贡献，以及他们之间的关系，始终是围绕着效率问题展开的——组织在一个连续发展的技术周期内、相对稳态的环境下如何高效率的运转，驱动目标的实现。这是所有管理假设的前提，那时候的组织效能，其实就是转化为个人效率。

但是，后来，当组织不是在一种稳态状态下运行的时候，个人价值的定位就不在于高效率的完成既定的任务，而在于怎么样提供更有价值含量的工作。这种价值就是我们所谈的在知识经济、互联网时代，组织如何跟外界交互、连接，包括跟客户面对面建立联系、响应客户的需求等。

总之，“价值”被重新定位了。从个人和组织关系的角度来讲，个人的价值绝对不是高效率的完成组织既定的目标，而是如何高效率地创造出价值来。当价值定位发生变化后，组织的效能和效率的关系也在发生变化。这个时候再谈个人效率，并不止于个人高效率地运转，而是个人如何高效地的捕捉到更多的外界交互机会和客户需求等，带来组织价值的不断体现。

组织效能和个人效率的统一关系，最根本的还是取决于价值的重新定位所带来的统一关系的变化。我看到一篇影评谈到《芳华》这部电影时说，这部电影讲的是一件一件的事情，这一件一件的事情本身没有什么意义，但串在一起构成一个有内涵的故事就有了意义。

今天组织所追求的效能也是这个道理：如果只是追求一个一个个体的高效率是没有意义的，因为人工智能会渐渐替换掉很多需要高效率的工作和岗位，但人工智能却不能把这一个一个的“点效率”串接成一个有内涵的故事。

所谓“有内涵的故事”就是组织发挥的巨大功能，使个体的高效率变得有意义起来，这不是组织效能吗？所以，今天解决组织效能命题的关键在于把握住效率和效能统一的内涵变化。这也解释了为什么人力资源管理从过去的追求高效的职能建设转向了组织的系统变革，因为要让单点的效率变得有意义，让它成为“有内涵的故事”。因为单点的效率层层分解下来，虽然会对总目标有贡献，但是如果没有一根“主线”串联起单点效率和单点效率，它就很难创造出巨大的价值。而且未来，再高的单点效率也会被人工智能替代掉——人的身心局限，机器显然都不会有。（未完待续）