为什么To B创业公司容易失败；技术能做的和客户想要的不同怎么办

《Office Hour笔记》会“摘抄”部分观点和思考方法，他们来自真实的讨论，但需要提醒的是，这些内容产生于个性化的一对一讨论，所以是有针对场景的。但是为了更大范围的分享，我们依然决定将它分享出来，希望可以启发大家的思考于万一。

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团队在技术上能做的和客户真正想要的通常有gap，怎么办？

几乎每个创业者都碰到的一个问题是：我技术能做的跟客户真正想要的，永远有一个距离，那怎们办呢？创业者对此很纠结，尤其是有较强技术背景的团队。

要解决这个问题最重要的就是考虑研发和迭代周期，这是可以调整的，周期越短，迭代能力越强，就能越快跨越这个gap。

在美国，大部分的 toB 公司基本上失败的原因就是卖的时间太长，卖的代价超过能赚到的钱，基本都卡在 Sales 和 Marketing 上。只有你卖的代价是小于你赚到的毛利，这个生意才能成立。另外一点就是，很多创业者在计算销售时并没有把销售周期考虑进去。

因此，任何一个创业者，都需要考虑怎么去触达用户，怎么去转化，此外就是一定要看公司的毛利。

市场容量的估算，比较科学的方法一般都是用单价乘上销售量（P*Q)，什么样的人会用，这样的人有多少，销售单价怎样。这个单价乘以销售量需要考虑很多细节，所以大家的计算结果都会不一样。

科学的计算方法前提也是有一系列的假设，这个假设有可能成立，也有可能不成立，但是有理有据的推演比随便凭直觉猜想要有可信度。

比较典型的计算还会包括多种情况，最高是多少，最低是多少，正常是多少。

此外，也可以参照海外的情况，用其它市场的趋势和数据作为我们市场假设的一些佐证。

奇绩创业营曾经有一位分享的大咖是小米刘德，他给创业营校友的建议是：搞定供应链，核心是去找做供应链的人。

当你有多个顾问可以选择时，有一个参考点，就是顾问是否能帮你背书。背书意味着他有机会帮你获取社会资源，甚至可以帮你招人。

顾问大致可以分两种，一种是有较强资源的，另一种是技术专家。出于长期利益的绑定，创业者可以考虑给顾问股权，一般建议1%-2%。

好的生意需要壁垒。专利往往只能做局部的壁垒，因为一般专利都能被绕过去，除非你有非常大的重要发明。

创业者从一开始就需要思考如何形成壁垒，壁垒不光是技术、政策、市场等等，这其实都有一定的壁垒。

历史上技术往往不会是真正的壁垒，真正的壁垒是离客户近，对需求看得更深。

（全文完）