管理的艺术就是把减法做到极致(上篇)
几个开公司和做项目的朋友聚会，话题自然免不了就是围绕如何选项目、做项目、如何管理和带团队，如何运营和赢利，这似乎成了这个圈子沙龙、聚会万年不变的话题，也正常，关注啥，自然讨论的焦点就在哪，在商言商吗。
既然都是开公司和做项目的，各自手上其实是都不缺项目和团队的，项目其实没有好坏之分的，只是针对每个公司来说，合不合适的问题，存在即合理，只是各自运营的怎么样，做好了自然就是好项目，运营不好，不代表就是项目不好。
大家更多的是讨论怎么运营推广，这块了，大家各自有各自的方法和擅长，各抒己见，取长补短，这种聊天我是蛮喜欢的，我很少插话，更多的是倾听，为啥，都是比较成熟的项目了，能一直持续运营存活下来，都有自己一套比较核心的思路和打法了，即使存在一些不足啥的，只需要稍微优化和微调就行了。
聊到团队这块的时候，团队怎么管理配置啥的，李总感慨说，现在人不好招，团队不好带，而且人力资源成本是越来越高了，莫名的就获得了大家一致的点头赞成，貌似大家都碰到了同样的问题和疑惑。林总看着我说，老刘，你其实是咱们这些人中，带过团队最多的，甚至有时候同时带几个团队，有啥好思路和方法，给咱们分享下。众人都点头并望向我。
我说，哪有啥好方法，只不过是因人而异、因地制宜罢了，你们非得要说有啥模板和绝招吗，倒也不是没有，我觉得他适合任何行业和团队，貌似可以通用和借鉴。
李总和林总连忙说，你就别卖关子了，藏着掖着啥的，都是几个老朋友了，赶紧的说。
要我说，归纳起来就十个字：“逻辑、同频、规则、舍得、执行”，这也不是啥新玩意或者高大上的理论、体系啥的，后面六个字，我貌似经常说，今天无非加了两个词，而且把他前置了，为啥加这两个词，我们以前老讲后面六个字，很多时候大家都是觉得有道理的，但往往在落地执行的时候就老是纠结，最终导致执行不到位或者不彻底，甚至不了了之。
说实话，曾经我也百思不得其解，片面认为就是老板舍不得，或者老板执行了，钱花了，结果没有达到预期，团队也没看到啥根本性变化，因此又走回原路了。后面才发觉根源还是在逻辑和思路没理顺的问题上，不是老板舍不得、也不是团队不行，而是整套逻辑思路没打通，老板与员工不同频导致的，还有就是执行顺序错乱甚至混乱导致的，自然就达不到应有的效果。
大家不是不理解逻辑代表啥，只是没有引起足够的重视，而一味的强调规则、制度和执行去了，因此这才来回折腾，貌似没有啥好办法。
我为啥这么排，因为这五个词缺一不可，而且顺序不能乱，灵感来自哪，来自于指导传统企业带技术团队获得的。
这么多年下来，中途碰过不少传统企业老板赚钱了，觉得互联网大有发展前途，甚至有来钱快的错觉，貌似做互联网项目就有钱捡，可一夜暴富或封神。当然，前些年不少媒体也是这么宣传的，某某科技或者网络公司在哪上市了，一夜诞生了多少亿万、千万富翁啥的，这也起到了推波助澜的作用。
导致了大把的资金热钱进入互联网行业，也让很多传统企业老板进入互联网行业，做互联网项目，最终导致互联网行业满地泡沫、泡沫破灭是瞬间的事情，破灭后剩下的就是满地鸡毛，除此外啥都不剩。
貌似只要做互联网，啥项目都是好的，就一头扎进去了，貌似除了有钱，其他啥都不懂，也啥都没有，不过，没关系，有钱就行了，其他都不是问题 ，没人招就是了，要怎么弄投钱就是了，没有解决不了的问题。
然后就出现了，老板招一批人，慷慨激昂的聊项目，聊创新、畅想未来，咱们只要把平台开发出来了，就啥都有了，团队热血沸腾，一个字干就是了，结果很多情况下还没开始，结局就早已注定。
传统企业老板做互联网项目有个鲜明的特点，需要掌控，不管懂与不懂，啥事都要过问和参与，要拍板权，越不懂越紧紧抓住不放。
另外还有就是只要做互联网项目，就少不了开发的事情，这里面就非常有意思，传统企业老板动不动开口闭口就是谈平台开发，明明就是一个普通企业宣传性网站啥的，非要说成是平台，貌似只有这样才显得自己的公司和项目才是高大上的，有逼格的。殊不知能真正称为平台的那是屈指可数的。
绝大部分老板都会亲力亲为的参与项目、平台的开发和设计，而且是主导开发，自己啥都不懂，为何还要如此紧紧抓住，因为貌似这才是核心，咱怎么能不管了，就经常导致一天到晚开会、讨论，修改，最后呈现出来的结果和老板想要的是不一致的，甚至是南辕北辙的。
为啥会这样，是老板没讲清楚吗，还是开发技术团队理解错了，亦或是是产品设计策划团队有问题啥的，甚至是团队不负责、敷衍了事造成的。很多时候，老板都会往这几个方面去想，然后就马不停蹄的召开会议总结批评，甚至重新研究、推到重来啥的，一来二去，周而复始进入了死循环，结果就是前面说的，所谓的平台项目迟迟没法推出，还没开始就结束了。
那到底是啥原因，上述原因大概率都不是，关键因素就是逻辑没理顺、老板与团队不同频造成的。啥逻辑，你做什么项目，是啥定位，那么对应需要配置哪些岗位，多少薪酬标准，产品和服务定位定价等，这些是框架的逻辑。
那么针对开发，产品设计这块，老板怎么想的，就要怎么表达，不能只畅谈梦想，要根据自己公司与团队的实际情况出发，另外要注意你表达的是否讲清楚了，团队是否都理解了，如果出现理解偏差或表达不清楚，就会导致后续结果出现很大差异。
这个时候，结合你的想法和市场调研的结果，综合起来提炼出需求、卖点啥的，然后转换成功能开发需求，关键还得找到参照物，一条一条列出来，规范化的去跟技术开发团队沟通，然后由技术团队负责人和相关人员逐条讨论，实现这些功能需求需要的时间周期和相关支持有啥，双方至少要做到基本同频才行。
如果没有参照物，那就用思维导图，这样也会很清晰明了，然后从技术角度讨论实现的可能性和呈现效果，再从结果和模拟呈现的效果反推回来是否符合市场需求和卖点提炼，如果吻合，那就可行，最终开发过程和结果就不会出现和老板想要的不一致的结果，即使有些差异，微调即可，不需要重复修改甚至推倒重来。
不然开再多的会都是白搭，总是在重复做无用功，开会变成走过场，你说你话，我说我话，老板与团队讨论的热火朝天，但不同频，就会出现抽象的理解偏差，最后，大家都烦躁，我经常碰到老板整天组织开会，大家也很认真发言和思考，技术团队也努力的去理解老板的意思，然后很勤奋的开发，结果出来又不是老板想要的。
我跟技术团队沟通就两个词， 逻辑、规则，先把逻辑理顺清楚，讲不明白的，用参照物和思维导图呈现，逻辑通了，一二三四五把功能规则定好即可。高效快速，而且同频，开发效率高，关键是结果不会出现偏差，而且技术团队容易理解，不需要过多的开会和老是无效的沟通。
当然，我做起来会相对容易些，毕竟对互联网这块的开发、技术原理和一些专业术语相对来讲比较熟悉，因此相对沟通起来、制定规则要高效简单些。但即使老板不懂，只要按照这种逻辑去梳理和定规则，实施起来也会容易得多。
双方把大的组织框架逻辑以及具体到某件事务的逻辑理顺了，打通了，那么同频的概率就很高，大家处在同一个频道，就不会出现你说你话，我说我话，以及理解完全偏离主题的问题，那么沟通起来就会畅通无阻，自然效率就高了。
老板和员工做到同频并不难，因为大家目标其实是一致的，把事情做好，但老板需要主动把逻辑打通，理顺后再去开会讨论，同频就不会有多大的问题，啥才是同频了，怎么判断，简单的理解就是大家产生共鸣了，或者说某一个事情的时候，一点即透，不需要过多言语描述，大家都处在同一个频道，这就是高度同频。
逻辑通了，沟通同频了，某种意义上来说，就是对这个项目的认知整个团队是有共识的，也就意味着价值观和思想相对统一了，接下来就是统一行动的问题，这里要注意一点，老板也是团队成员之一，不要把自己摘出来，你是老板没错，老板也是团队中的一员，你也有对应的工作和岗位职责的。
怎么行动，这就需要制定高效、简洁、有效的规则了，规则不是越复杂、越详细越好的，再复杂和细致的规则也不可能完美的，或者完全没漏洞的。尤其针对中小微企业或者创业期的企业，规则越简单越好，如果整个公司的规则制度制定出来是一本书似的，甚至学习起来需要好几天时间的，那我可以明确告诉你，这样的规则制度是无效的，甚至让团队反感的，基本就是摆设，即使强行推动和执行，也不会产生啥好效果。
我个人觉得，规则越简单越好，这就跟我们常说的用户（客户）体验是一回事，现在啥都是快节奏，大家都没多少耐心，如果用户访问你网站，要联系你或者注册个会员下单啥的，你还搞得要打开多个页面，七八上十个步骤才可以完成，人家早就离开了。
这叫啥，完全没有用户体验感，人为设置障碍，自己硬生生的把用户堵在门外，甚至吓跑了用户，用心没有，时间精力都花了不少，不但没效，反而起反作用。
规则的制定也是这个道理，中小微企业没必要搞得那么复杂，把“权责利”明确到位即可。我指导合作的单位，如果接手管理团队，我基本上就是不断做优化和减法，怎么减，几十页规则制度的浓缩减为几页，几页的优化到一页。怎么优化，去除一切不必要的似是而非的条款以及相关重复阐述的条款，规则就是规则，没有也许、可能或者啥的，不需要太多解释，简洁、通俗、明确、一目了然即可。
真心话，规则制度真没那么多名堂，也没那么复杂，咱不是几千上万人的企业，更不是上市公司，如果企业规模做得够大了，那是有必要完全标准化和模板化，这个时候的规则就必须细化。
权责利这三点定好了，基本上规则就比较完整了，也包含了监管落实的步骤，条条框框太多，反而让团队反感，也不会有太多的心思去学习所谓规则制度，甚至束缚了大家的主动性和积极性，为啥，生怕一不小心，又触犯了哪条制度。同时对监管落实规则的人，也是负担，得逐条去核对落实，翻书似的查找答案，想想都累。
前面三个词六个字到位了，剩下的就是执行了，在这基础上落实执行也就差不哪里去了，团队每一个成员都清楚自己能做啥、该干啥了，当然也不是让你放任不管，考核即可。很多老板到这一步又纠结了，为啥，规则简化了，就担心大家没约束了，做事不认真，因此考核又开始细化了，又是设置一堆的指标和条条框框来考核，其实这样又走回原路了，如果一个KPI考核，员工需要每天花半个小时以上的时间来填写，我可以很肯定说，这种考核没有任何意义。
考核其实更简单了，对应权责利的规则制定考核即可，我在带团队过程中也是经过多次测试后才慢慢完善简化到极致的，但该考核的一样不少，我就考核三个指标，业绩、态度、协作，业绩占50%-60%，剩下的就是态度和协作分了。
业绩不用解释了，大家都知道是咋回事，态度占到20%左右，这个态度就包含工作态度、主动性、积极性啥的，还有学习态度、配合态度等；协作指团队、部门、合作单位的协作和配合，这年头，能力再强，不可能处理好所有事情，一个项目能否成功，在于团队的整体实力与配合，这是非常重要的，这三个指标就包含我们用人最关键的两个指标，德才是否兼备。
我做到最极致的减法是怎样的了，废除掉公司所有的规则制度，不考勤，不打卡，自己定岗定责定薪酬，也就是权责利让员工自己制定，而且在他们自己制定的基础上，要求再简化，每个人就两三条。同时按照上面所说的自己定考核标准，同样是三条，自我监督，每天填好考核指标上报即可，我在此基础上再定奖惩标准，经大家同意后各自签字执行。
达到了啥效果了，不考勤、不打卡，有没有迟到的，肯定有，但都会提前主动跟我打招呼。因为啥原因导致迟到，有没有找理由的，前面一段时间肯定有，我能不能听出来，当然，但我不计较，不管是刻意编好的还是真实的理由，我一律当真的，只会问一句，吃了早饭没有，没有，赶紧去吃好早饭再来上班，别不吃早饭或则拿几个包子在公交车、地铁上吃，这样影响公共乘车环境，也不利于自己的形象。
一周之后，迟到是极个别现象，即使真有可能迟到，提前打招呼就不会再编理由了，是啥就是啥，比如，有的就会跟我说，昨晚陪同学朋友喝酒去了，或者K歌啥的，喝多了，搞得太晚了，睡过头了。
我只有一个要求，今日事今日毕，自己定的规则和考核，自己要负责，这个没理由可讲。做不完咋办，会自觉加班，加班有工资吗，没有，不但不会表扬，第二天知道还会挨批评，为啥？八小时别人能干完，为啥你干不完，是不用心还是方法不对，自己找到问题的根源在哪，然后加以改正即可。
有人很厉害，一天的工作，半天甚至两三个小时做完了，那剩余的时候是不是可以去玩，约会啥的，只要后续时间没有需要他参加的会议啥的，可以，哪怕你回家睡觉去都行，有方法，能高效完成工作的，就有这个自由，甚至还提出表扬和奖励。
那有没有人每天都完不成工作的，几乎没有，一天两天加班可以，连续加班谁都受不了，怎么办，不管是主动还是被动，他都会找方法解决。
同样，迟到、请假、工作干完了，跑出去玩或者约会去了，扣工资奖金吗？不会，一分钱都不扣，也不会挨批评啥的，只要按质按量完成工作即可。
奖罚机制是啥，重奖轻罚，惩戒只是手段，不是目的，我定的规则就是激励高效有方法的工作，团队配合、互帮互助的作风。效果咋样，立竿见影，为啥，规则和考核都是自己定的，能不去做好这份工作吗，何况岗位，也是自己定的，你说他们能不积极主动吗… …
未完待续，精彩明天继续。
——本文完 明天见——
作者：刘思维