质量是工厂的生命，可为何“抓质量的”地位最尴尬？
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很多工厂都认为质量是工厂的生命。
工厂的管理者们也非常重视质量，可是他们宁愿在销售上投入更多的销售人员去推产品，更多的技术人员设计和开发产品，更多的生产人员把产品做出来，甚至投入很多的财务人员把产品的成本，采购的价格，销售的利润计算清楚。
唯独忽视的是对于质量的投入。
一家300多人的化工厂，从事质量的人员只有两个人。一个是负责检验的，一个负责体系还兼项目管理的。
一家内陆的齿轮箱生产工厂，售后服务部门的人员要远高于质量部门的人员。
企业的管理者们往往更着急的是急于处理客户那里出现的问题，所以不断的增加售后服务人员。
而不知道质量人员究竟是做啥的，要不就是多增加些检验人员，体系人员往往就是等着体系审核时组织各部门准备些审核需要的文件，以维持ISO证书。
有些企业干脆连体系人员也减少了，要不就是让人兼着或干脆外面临时聘请来应付ISO的审核。
当工厂的人员因为种种怠工或表现不好，或年纪大了没有办法安排，又不好辞退，便往质量部门一塞。
当工厂遇到危机，需要辞退人员时，往往首先裁掉的是质量部门的人员。
工厂的管理者们往往会认为质量部门是可有可无的，又不能出啥效益，也没有啥成果。
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订单有销售人员拿，图纸有设计人员画，材料有采购部门买，产品有员工做，服务有售后人员提供，质量人员能有啥用呢。
所以，在中国的民营企业里，质量部门的负责人是最难做的，也是更换最频繁的岗位。有一家企业甚至1年就更换了4任质量经理。
而广州有一家企业，成立十几年的时间，做得时间最长的质量经理只有8个月。但这两家企业很快就倒闭了。
在欧美外资企业，更换频繁的岗位往往是人力资源负责人，采购负责人，财务负责人。
而质量部门负责人却是较少变动的，上次有一个人在网上说他在外资企业做了16年的品质经理，很多人觉得难以相信。
掌握着工厂生命的质量部门的状况在很大程度上也决定着工厂的发展状况。中国民营工厂的平均寿命只有11年，而倒闭的大多数工厂就是因为质量没有做好。
工厂的管理不外乎三大块。一是人，二是钱，三是产品（包括服务）。人力资源部门管理企业的人，财务部门管理企业的钱。
而企业的产品该哪个部门管呢？很多企业产品出了问题首先想到的就是质量部门是怎么管理的？这也从实际上说明了产品是质量部门应该管好的。
可是上述的种种现象，质量部门又该如何管好产品呢。
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人力资源掌握着企业每个人在企业的命运，财务部门掌握着钱的流向，这两个部门往往是管理者倚重和关注的，在企业里面人人都不敢得罪。
可是工厂的质量部门又能如何呢？管理者不支持的话，也许就成了各部门最好推脱责任的发泄部门，质量部门成了最好的替罪羊。
这在很多中国的企业里比比皆是如此。
该如何加强质量部门的作用和地位，不使质量部门沦为牺牲品，已经关乎到企业的生死存亡问题。不能不引起中国工厂的管理者们加以重视。
这也就涉及到工厂对于质量部门的投入问题。有一个民营企业的老板，知道质量非常重要，工厂在飞速发展的过程中生怕翻车，于是质量部门要人给人，要设备给设备。
甚至质量人员超过了技术人员，德国产品的图纸，技术，工艺标准是非常清楚的，关键就在执行。
所以尽管研发部门在短时间内没有很好的积淀，但质量部门的执行力强，结果公司的产品质量能够快速的超越同行。
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企业的产品数量在很短的时间内做到了行业世界第11位，质量做到了行业中国第2。
而一家想要突破发展的民营企业却是另外一翻景象。质量部门成立15年，就换了13任负责人。
公司开发的新产品项目缺少项目质量工程师，供应商质量工程师根本就不存在的，更不用说研发质量工程师和客户服务质量工程师了。
所以研发项目总是做一个失败一个，新的产品本来就有很多的问题，推出市场后客户很快就失去了信心。
结果企业迟迟无法走出困境。
即使花了几千万的研发投入，也没有很大的效果。但是如果多投入一点质量专业人员和专业的检测设备，其实用不了2百万的投入，那么结果就会完全不同。
很多中国的企业仍然在延续传统的产品研发模式，看到别的企业有了好卖的产品后，自己也开始想做。
于是找了几个设计人员，找来了图纸，稍做修改后交给采购部门去买零部件，采购人员在似懂非懂的情况下买来了自己也弄不明白的部件，就交给一无所知的来料检验人员检查。
后给似懂非懂的生产人员进行组装，组装后稍微测试一下，就出厂给销售去卖。
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中间很多的问题没有进行充分的分析和有效的预防，设计人员往往受项目进度的要求故意隐瞒很多的问题。
结果这些产品到了市场，就把客户当成了小白鼠。如此的产品开发模式能成功的项目有20%左右的成功率就已经很不错了。
如果有一个部门及早的参加产品开发，时时站在客户的立场来看待各种问题，及时从质量专业的角度来分析新研发的产品，那么将大大加快新产品研发的进度，也必将大大加快新产品研发项目的成功率。
所以一些跨国公司新产品开发的成功率可以达到80%。这样鲜明的比例很能让企业的管理者们看出质量投入的价值。
企业的产品需要质量部门的专业管理，包括产品产出的作业流程均需要质量专业人员的不断推动优化，以及提升工作的效率和工作的质量。
质量的投入无非有两大块，人员和设备。那么企业的质量人员投入应该占多大的比例比较合适呢？
一家位于陕西的工程机械企业员工有1000名左右，质量部门人员有50多名，占到了5%。
一家中国知名的家电企业员工有1500人，质量部门就有200多人，占到了近13%。
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实际上很多企业的质量部门人员统计出来应占公司总人数的5%~10%左右。这个比例的最低限是5%，最高限是10%。
投入的质量人员少于5%，那么就会影响企业的发展。超过10%，也有可能使企业质量过剩。具体的状况还需根据企业产品的特点和企业管理的成熟度来考虑。
对于质量专业的人员，包括基础的检验人员，质量统计和分析人员，做质量标准，关注客户特殊要求和解决实际问题的质量技术工程师，文件控制人员，体系工程师，供应商质量工程师，研发质量工程师，客户质量工程师，检测技术工程师，质量改进工程师，和质量管理人员等。
企业的管理最怕的是缺乏系统性，而偏偏中国企业的弱项就是管理的系统性，产品的系统性，流程的系统性。这些都是质量部门的强项。
能够把分散，孤立的各个业务单元串连起来的最有效的组织就是质量部门。看看ISO的标准是一个系统的管理标准和产品标准，就知道质量部门能够发挥的价值了。
而同样，公司采购的部件，生产的产品不能光靠目视检验。必要的专业测试设备投入也是质量检验和产品质量专业测试的重要保证。
无法想象能通过眼睛观察就能发现原材料的物理性能，包括腐蚀，强度，硬度，粘度。
也无法想象通过目视能够发现重量，电磁干扰，立体配合尺寸，曲面弧度等等。
如果一家公司不重视专业的测量设备投入，要想做好质量也只能是画饼充饥或空喊口号罢了。
一份耕耘，一份收获！一份投入，一份汇报。既然知道质量是企业的生命，那么企业的管理者们该怎样去做企业的质量投入，也就是对企业的生命投入。