组织发展 | 华为组织能力构建的五个阶段
现在国内有很多企业都在学习华为，一个原因是各行业间的竞争呈现加速趋势，实体经济的日子不好过。
反观华为的市场表现却一枝独秀，不但从一家草根企业成长为真正意义的国际化公司，而且拓展新领域的能力，比如终端增长也同样抢眼，所以大家都想获知华为成长的秘密是什么。
但是大家同时又有顾虑，华为现在已经是一个18万人体量的公司了，对于这样的华为，我们还能学吗？应该怎么学？
华为在30年的发展历程当中，组织能力是逐步成长起来的。我们通过对华为组织发展历程的对标，比较容易找到我们学习的方向。
华为的组织能力发展可以大致分为五个阶段。
这个阶段主要是基于个人的经验，没有规范的管理要求。
华为最开始成立的时候是一家贸易公司，只有十几个人，组织也没有成型，管理边界也很模糊。
对于这种阶段的企业而言，能力倒不是第一位的，意愿比能力更重要。大家是一种创业者而不是打工者的心态在做事，混乱中却有无限的生机，公司发展的很快。
随着业务与人员的增长，没有明确的管理要求，渐渐就无法适应了。所以逐步走到了基于企业所需要的功能构建的直线职能型组织。
在垂直领域逐步走向专业化，效果也很高，命令一杆子插到底。但是它的缺点就在于跨部门工作运行效率比较低。
这种组织的发展是自然而然发生的。因为人员数量与业务复杂度大了，组织就会发生裂变。
我遇到过一些业务发展迅速的企业，组织膨胀的也很快，为了适应业务，经常要调整组织结构。有些规模200多人的公司，一级部门已经多达10多个，就像个一字长蛇阵。
这样的组织发展在业务运作中会遇到两个问题。
一个是跨部门之间的协同。
特别是有一定时间要求的业务协同，会遇到大家所熟知的部门墙。由于大家的级别一样，工作推动就很难，很多小事都要升级，由老大去拍板决策。
第二个问题是各职能部门的资源配置不均衡。
有些部门很容易成为业务的瓶颈，大家都会说人不够，我们也很难判断问题究竟出在哪里，慢慢就会出现推诿扯皮的情况。有大量需要各级领导去推动协调的事情，企业资源就会被内耗掉。
华为也是这么走过来的，这是发展企业的必经阶段。
业务规则不明确，大量的问题需要人制，需要各体系的老大之间去沟通，或者由老板去决策。所以老大在企业中就起到了一个仲裁人的作用，大量的精力被用来做组织的平衡，以及和谐各方面的关系上面。
这个阶段的老大是比较难当的，我认为在1998年以前，华为也处于这样的一个阶段。由于华为的业务快速的发展，人员膨胀的也很快。有大量的中高级管理干部任总都不认识了，管理能力的成长是滞后于业务的发展。
面对这种阶段的企业治理，很多企业家可能会去国学中寻找答案。比如儒家的中庸，道家的《道德经》等等。老板的心思是比较难猜的，或者是慢慢变得比较难猜。
很多创业的企业家往往在某一方面特别强，或者是技术专家，或者是市场高手，下面的人都是他们一手带起来的，而这种发展起来的公司，往往在企业发展中也会特别偏重某一方面。比如市场出身的老大，就会偏重市场体系的建设；而研发出身的老大，就会比较青睐于技术型人才。
我曾经接触过一个制药企业的老总，企业已经有40多亿的规模了，老大还经常亲自去生产线配药，这已经形成了他的一种爱好。也可能是在自己最熟悉的领域，才能找到安全感吧。
在这方面的话，任总应该感觉是非常深刻的。因为任总曾经说过，觉得别人都比自己强。如果一个老大觉得手下都比自己强，那么内心应该是有多大的不安全感！
无论是技术还是开拓市场，都不是任总最擅长的。另外他的脾气还比较暴，郭平曾经跟任总开玩笑：任总，您也就能做做老板，如果要是打工的话，没有哪个老板能够容忍你。
这虽然是他的短板，但同时也是他的长处。因为对于一个企业而言，老大能够清楚什么是自己不擅长的，这个非常重要，这样才能授权给比自己更专业的人去做。
如果老大觉得自己什么都懂，那么他就会成为企业发展的最大瓶颈，老板的高度就是企业发展的天花板。
由于直线职能型厚重的部门墙，导致我们在解决很多实效性要求很高的问题的时候，很多企业会采用跨部门的临时型团队去解决。比如联合办公、专项改进组这种方式。
这个是项目制管理的雏形，但是规则不是很明确。这种项目制的效果的好坏，往往取决于非项目组内的权利。
比如说老大亲自挂帅协同效率就会比较高，但是他的权利并不是来自于项目组的权利，而是他原有的职能部门的权利。
这种运作模式的缺陷在于，对组长的权利要求高，这种类型的组织运作，项目本身并没有给主责人赋予太多的权利，不足以制约组内成员的行为，只能依靠项目组以外的权利来弥补。
基于业务流推动的流程型组织的建立，实现上下对齐、左右拉通。这也是华为营销体系强大的奥秘所在。
华为据此形成了与其它公司差异化的竞争优势，那就是：
矩阵式管理；
流程型组织；
授权行权监管的权利分配机制三位一体的组织运作模式。
华为的成功是管理体系的成功，也是规则制度战胜人制的成功。它是成功的从权谋型公司治理，向西方法制化治理转型的公司。
华为流程型组织的形成，并不全部是跟西方公司学的。
华为的组织能力学习，以实用为第一原则。如果觉得别人的东西对我有用，我就学；如果觉得西方的东西对我没用，我就自己悟。
所以华为的能力发展，是采用以自己为主的原则，顾问公司提供的只是业界的最佳实践做参考。这也是华为采用咨询方式，提升管理，与很多公司的本质区别。
很多公司过于依赖外部的力量，希望花了咨询费，就让顾问把企业的问题给解决掉。但实际上这是做不到的，企业的管理提升是没办法假手于人的，因为对于企业问题理解最深的只能是企业自己。
华为是在学习的过程当中，参悟华为之道，把别人的东西转化为自己的认知，从而做到青出于蓝。虽然做的慢，但是做的很扎实，做一块夯实一块。
比如说华为学习的IPD的管理。他现在的IPD水平就不会比IBM弱。
1. 矩阵式管理
随着组织的扩张，必须进行分权治理。常用的选择一般是两种，事业部制或者是矩阵式管理。
1）事业部制：为什么华为不选择？
大概是在2005年的时候，有专家建议华为可以采用事业部制的公司治理结构。因为西方公司采用事业部制的比较多，包括通用公司，业务发展的也很好。
采用分割业务单元形成独立的经营实体的方式，来降低管理的规模，提升这个组织的效率；采用目标驱动的方式，让经营团队为自己的目标去奋斗，从而实现利益上的绑定。
任总在仔细研究了事业部制的运作模式以后，把这个建议给否了。
我们可以用两个故事来理解两种不同的组织管理模式。
事业部制就像古代诸侯分封制一样。
诸侯分封制在中国历史上有两个著名的朝代，一个是汉朝。刘邦打下天下以后，非刘性不得封王。想法是挺好的，都是一家人，共同来巩固中央，来维持老刘家的天下。
还有一个朝代是明朝，朱元璋是讨饭的出身，特别害怕自己的后代会被饿死，所以也分封闭乐观很多朱性的王，觉得还是自己家的人靠得住。
但是这种方式的弊端就是当我们把经营团队分割以后，每个人都有了自己的小家，都会打自己的小算盘，可能会出现尾大不掉。外部没乱，自己内部先乱了。
远到汉朝初年出现的七国之乱，近一点看明朝永乐靖难。
当面临利益冲突的时候，实际上是没有内外之别的。所以不是有句话嘛，不要考验人性，人性是经不起考验的！
放在企业来看，如果公司的战略决策跟事业部的利益相吻合，事业部就会支持；如果不吻合，就会抵制，或者是消极对待。
在公司做大的战略布局的时候，没有哪个部门愿意被牺牲掉。
事业部制不符合任总的想法，华为选用了矩阵式管理的公司管控模式。
2）矩阵式管理：非华为原创
矩阵式管理并非是华为的独创，但是采用矩阵式管理并取得成功的，目前我还没有发现有哪家。
原因是什么呢？
矩阵式管理的优点很突出，就是强大的中央集权的控制模式，及与之匹配的超强的执行力。
矩阵式管理在中国历史上也有两个朝代可以去类比，一个是秦朝，另外一个就是宋朝，就是郡县制。
这种管控模式采用的是组织内部制衡的方式，用文官来制约武官，所以组织内部各个区域都造不了反。
由于华为早期的管理能力比较弱，也付出了很多惨重的学费。在这个过程当中，也暴露了矩阵式管理非常明显的弊端，一个是管理层级过多，另外一个就是多头管理，一线是往往无所适从。
以华为市场体系为例，就分为系统部、代表处、地区部、片联，往上还有EMT。机构臃肿，人浮于事，效率低，推诿扯皮，各种管理者不作为，这些问题都慢慢爆发出来了。
这也是很多企业矩阵式管理不能取得理想效果的很重要原因。
华为是如何来破除这个魔咒呢？
答案就是构建流程型的组织。华为的流程型组织就是为了克服矩阵式管理的弊端才出现的。
流程型组织构建的一个依赖条件就是公司的执行力要够强，而这恰恰是矩阵式管理的优势，所以他们是互补的。
这也是为什么很多事业部制的公司，构建不起来流程型组织的一个很重要的原因。
2.流程型组织
在讲解流程型组织之前，我们先讲解一下流程构建的一个基本概念。
首先，我们怎么去理解业务流？
业务流就是企业的业务本身，也就是我们每天企业中做的各种事情。业务流是天然存在的，是基于人的。也就是做同一件事，不同人的做事方式可能是不一样的。
我们企业的各种业务运作，就像水一样，水往低处流，如果不加约束，就可能对企业造成损害。
所以我们要引入另外一个概念，叫做流程。流程是对业务流的约束，对各个业务构建一个堤坝，规范业务流动的边界。
企业是由无数业务流组成的，我们需要对各个业务流分别构建流程。
我们对于流程的理解，是分了三个阶段的：
第一个阶段：流程是业务本身
现在有不少企业对于流程的企业还停留在这个阶段。就是把现在的业务流显性化，把现在业务上的做法，或者是整理成流程文件，或者再加上流程视图，把这个作为标准作业流程，用来指导那些没有做过这种业务的员工，可以开展工作。
但是现存的做法未必就是最好的，可能现存的做法本身就存在着很多的问题。
第二个阶段：流程是业务最佳路径的总结
俗话说条条大路通罗马，但总有一条是最近的。遗憾的是在流程构建的过程当中，最佳路径并不是那么容易得到的。
而且，我们的公司并不是静态的，时刻都在发生变化。所以流程建设，实际上是包含了流程构建、流程运营、流程优化这样循环往复的过程。
流程构建不是一次性的任务，它是一个循环往复的过程。
第三个阶段：流程不但是业务最佳路径的总结，而且还包含了实现业务最佳路径所应该具备的能力。
华为在营销领域的流程型组织构建，起源于2006年北非地区部苏丹代表处的铁三角。这是在失败的项目上总结发展出来的组织运作模式。
流程型组织的最大价值是把后端由管理型组织向服务型组织转变。一线为客户提供服务，而后方是为一线提供服务，一线就是后方的客户。
所以华为在有一段时间内是去总部化，后方不能做成总部，我们只是为一线提供服务的。管理本身是并不增值的，而且会消耗企业的资源。
对于企业而言，我们的管理活动应该解决两个问题：能不能提升业务的质量，有没有控制住业务风险。
如果这两点作用都没有起到，那么这个管理活动很可能是无效的。
华为在发展的历程当中，曾经出现过一个比较极端的情况：
一个合同走完全部审批流程，上面会盖23个章！这种管理其实并没有起到效果，很多部门是看到别人盖了，所以他也就盖了。后来重新梳理了合同审批的流程，优化后的合同评审只要盖三个章就够了。
如果我们从客户那边往回看，会发现我们有很多事情根本不需要做。
我们过去的组织和运用机制是总部在推的机制，现在要逐步向一线拉动的机制转变，或者是推拉结合、以拉为主的机制。
推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出工的岗位你是看不出来的；但是沿着项目拉动企业活动的时候，看到哪一根绳子不受力，就把它剪去，连在这根绳子上的部门及人员一并剪去，组织效率就会有比较大的提高。
在流程型组织的拉动下，矩阵式管理体系由原来的管理职能向服务职能发生了转变，组织定位发生了根本性的变化，由管理部门转变成了资源部门，后方变成了系统支持力量，必须及时有效的提供服务，以及对风险的分析与监控。
所以我们对于各职能部门的定位，就是打造三个中心：一个是资源中心，一个是服务中心，还有一个就是能力中心。
那流程型组织牛在哪里呢？
它的强大之处在于，把公司粗放的管理逐步的清晰化，管理能力细化到一个一个具体的项目当中。
项目是企业存在的基础，也是业务管理的最小单元。
我们研发的产品开发是一个一个的项目，我们的市场订单也是一个一个的项目，订单的后端交付也是一个一个的交付项目。
所以，对于生产销售型的组织而言，项目是企业存在和发展的基础。企业所有的活动，组织应该直接或者间接的为项目提供服务。
项目对应的就是一个一个具体的客户，这就明确了企业是以客户为中心来开展活动的。
当大家理解了这个观点，如何构建流程型组织也就清楚了。
3. 如何通过授权、行权、监管的分层授权体系来支持业务的良性运转。
一个好的制度能够把坏人变成好人，而一个坏的制度，却会把好人变成坏人。
授权、行权监管的分层授权体系，要能够帮助一线把以项目制经营为核心的铁三角运作真正运转起来。
兵法上有讲，赏罚分明才能令行禁止。但是能否真正做到赏罚分明，对于一个企业是巨大的挑战。赏罚的标准不清晰，价值导向就会模糊，组织的战斗力也出不来。
管理体系的设计是基于人性的理解，去管理人的动机。传统的管理理念中有误区，以为管理精细和严格，就能提升或者改善组织的绩效，事实上未必如此。
1）出门打车：你选滴滴还是出租？
滴滴大家应该都坐过，与传统的出租车一样，都是解决大家的出行服务。
从管理的难度上来讲，出租车公司更容易做到规范化管理，因为所有司机的档案公司都有，例行的管理活动更容易开展。
但是从实际的客户感知来看，无论是车况还是服务体验，滴滴车都明显优于出租车。滴滴车一般不会出现绕路、拒载这些传统出租车中经常遇到的问题。
为什么会出现这种管理与服务感知背离的现象？
把乘客从甲地拉到乙地去，这个过程我们叫做服务的价值创造流程。在这一点上，出租车与滴滴车是一样的。
他们的差别在于第二点，价值评价过程。我们坐滴滴车，司机一般都会说一句，麻烦给一个五星好评，而出租车公司的司机却不会。
这影响到第三点的价值回报过程。我们对滴滴车的评价会影响到司机的返点，会影响他得到优先派单的机会，所以他才要在意乘客的感知。
而出租车则不然。乘客的感知不会影响到司机的经济利益，除非你去投诉他。一般而言，投诉还挺麻烦的，所以很多乘客也就选择忍了。
从上面两者的比较来看，当来自客户的价值创造、价值评价、价值回报为一体的时候，客户的感知就好。所以以客户为中心，就是要围绕客户去构建价值创造、价值评价、价值回报为一体的组织运作机制。
华为的铁三角运作，就是要围绕客户来构建这样的机制。
2）华为铁三角：华为组织协同的典型代表
铁三角运作是采用项目管理的方式来管理销售过程，而华为的RPC流程建设则为项目PD提供了正确衡量各个团队决策、工作质量的工具与方法，在授权、行权、监管的分层授权体系的支撑下，围绕客户协同来开展工作。
由于有了这三位一体的机制，华为才可以说是真正构建了流程型组织。
3）标准化：华为成功的简要概括
华为的成功，说复杂也复杂，说简单也简单。如果往简单的说，我觉得用三个字可以概括，就是标准化。
有一个故事讲的是刘邦和韩信，刘邦问，你觉得我能将多少兵？韩信回答说，最多10万。刘邦又问韩信，那么你呢？韩信回答，韩信将兵，多多益善。
不同体量的公司对于管理者而言，驾驭的难度是不一样的。
任总曾对公司的管理干部讲过：你们不要以为自己管理了几百个人就沾沾自喜，不可一世。你们换到我这个位置，管理几万个人试试？
标准化这三个字特别的重要，能够把管理体系做到标准化，就决定了你可以把管理能力进行复制。无论你的市场有多大，都会用复制的方式去覆盖它。
很多公司没能力把管理体系做到标准化，所以也就无法摆脱对人的依赖。
举个例子，快餐业的霸主麦当劳和肯德基，他们的成功并不是因为他们的东西特别好吃，而是因为他们不但能够把产品做到标准化，他的每个管理细节也是标准化的。大到店址的选择，小到清洁一块地板，都有明确的标准化要求。
所以我们今天交流的内容，就是通过对华为组织能力的发展历程，来看它如何支撑业务管理的标准化运作。通过标准化的管理，解决企业业务活动的贯通。
4）业务贯通：端到端的组织协同
企业管理追求的并不是局部业务的最优，而是在价值创造和价值传递过程当中，实现业务的端到端的贯通。业务的贯通特别的难，所以我们一直在讲端到端。
在业务贯通的过程当中，如何定义各个组织之间的协同？
这个协同有两个意思：
一个是业务组织之间各个不同角色的协同。
比如说我们做销售。在销售过程当中，我们有做客户关系的，有做方案交流的，也有做交付的。在一个项目运作期间，这些决策应该如何协同？是不是能够在一个项目当中合理的分工，这就会影响到客户的感知。
第二个是我们的业务对周边又有依赖的关系。
所以还要解决组织之间的协同问题。如果我们答应了客户的货物的交替，那么我们就要去采购，所以我们跟采购部门就有了业务的交互。所以客户满意的达成，脱不开体系之间的工作协同。
通过构建由一线业务驱动的流程，形成标准化运作方式。同时在这个过程当中，解决端到端的业务贯通与组织协同，这就是流程型组织运作的核心。
至于组织发展的第五个阶段——战略驱动价值链贡献，华为也没有完全达到，今天就不展开讲了。