比亚迪的管理方程式

2005年的某一天，那时我还在比亚迪负责人力资源规划工作，遇到了一位同是做锂电池的老板来请教比亚迪的成功之道，因为他看过我发表在比亚迪内刊上的一篇总结比亚迪成功要素的文章。他是比亚迪最早期的客户，与比亚迪一路发展起来，他深知比亚迪一路发展起来的历程，我们一起总结了比亚迪成功的深层原因。

比亚迪战略发展经历了四个重要阶段，而对于比亚迪发展历史上最重要的是第一阶段，因为这个阶段的发展就如井冈山斗争之于新中国建立一样重要：领导者的思维模型与组织发展的重要基因往往都是在最初这个阶段基本成型的。

比亚迪最早是做镍镉电池起家，然后是镍氢电池与锂离子电池。特别是锂离子电池的大规模生产，随着手机的大规模普及而水涨船高，推动比亚迪第一阶段的发展高峰并于2002年成功在香港上市。当时锂离子电池的王者是日本的企业，特别是索尼与三洋；他们把持专利，垄断电池生产设备，继而垄断整个锂离子电池产业，攫取高额利润。如何突破日本企业的专利封锁与设备封锁，是比亚迪要规模化发展的核心问题。

一起聊天的这位老板是中国最早做锂离子电池组装的人之一。当时比亚迪生产电池的核心部件是电芯，并且将电芯出售给其它电池生产厂商做组装。他本人之所以选择向比亚迪购买电芯进行组装，就是因为电芯的生产专利障碍与日本生产电池设备的天价是他所无法承受的。

那王传福是怎么突破这两个难题的呢？我在当时的日记里记录了我们一起讨论的结论，通过对照今天比亚迪的发展历程及该公司多年来的发展，进一步归纳整合，提炼成一个简单的模型，分为四个步骤，即拆解、组合、整合、跃迁，类似戴明的PDCA循环。

01 拆 解

物理学研究的基本方法之一就是拆解。从分子拆解到原子，从原子再拆分成电子与质子，质子又继续拆分成夸克，每往更小单元拆分一次，物理学就大大进步一次。比亚迪做锂离子电池的研发也是用这种方法。

锂离子电池的构成主要有五部分组成，分别为正极、隔膜、负极、电解液、外壳；正极、隔膜、负极、电解液的技术含量比较高，特别是电解液的配方。比亚迪刚开始是从电解液的专利研发开始的，正极、隔膜、负极全部是购进成品进行裁剪组装。只要自己生产电解液，其成本与售价就能在15倍，这是比亚迪最初的核心利润来源；后随着研发技术的持续进步，逐步成立正极事业部、负极事业部等，并对电池的各部件逐步拆解，逐步自制，减少外购成本。

当初比亚迪想引进整套的电池生产线，因为自动化标准化的生产线生产的产品质量稳定，产能较大，而且这也是日本企业的通行做法。然而，当王传福到日本看设备时发现，那设备他根本买不起。为了能大规模地生产锂离子电池，王传福只能再次将整体的自动化流水线进行细分拆解，将原来全自动化的流水线拆解成了“机械+人工”，把每道工序分成模块。

四五十个工人密密麻麻地坐在六七十米长的生产线上，依靠手边的夹具准确完成点焊、检测、贴标签等工作，替代流水自动作业。这种生产线能日产4000块充电电池，成本比日本厂商低40%。这种半自动半人工的人海战术，正好适应了时代的发展，因为人工成本低廉且比机械灵活，从而大规模地降低了生产的成本。

02 组 合

组合的根本在于要素的选择与次序的编排；不同要素的选择等于是不同结构的选择；相同要素不同次序的组合产生的结果也完全不一样。金刚石与石墨都是由碳元素组合而成，却是因为内部结构的不同，硬度完全不一样，产品的性能也完全不一样。

要素的选择在产品开发时很简单，只要通过查阅相关的专业资料及实物拆解，就可以完全可以达成。如果迁移到管理上，也是先借助学习专业的学科知识，将影响事物发展的重点要素提炼出来，再进行拆解与重新组合。

这种结构化的拆解与重新组合思维，是物理学常用的研究方法。而将这种物理学的知识迁移到公司管理上又将产生巨大的管理成效。我们经常讲一个小故事：将大石头、小石头、沙子和水，尽量多地装进一只桶里，先装什么后装什么才能达成最大平方数。试验的结果表明，不同的次序能装的平方数相差甚远。时间管理法则也是一样，先做什么后做什么，次序不同，效率完全不同。

正如《大学》所说，“知其先后，则近道矣”。

03 整 合

这种结构化的拆解与重新组合方法，本来是物理学的基本方法之一。在产品制造及企业管理时，所面对的问题复杂性要远远大于物理学在实验的研究，仅仅做要素的重新拆解与重新组合有时还远远不够，还得将拆解与组合进一步进行整合。

整合就是将拆解与组合进一步系统化，上升到更高更深更全面的层次进行拆解与组合。比亚迪将从产品与生产线的拆解与组合创新的方法，进一步运用在销售策略上，针对当时的主要大客户诺基亚，摩托罗拉等电池企业进行“一站式服务”，将产品从电池扩展到手机配件的其它产品，以实现手机生产的系统最优效应。这种策略被称为“垂直整合”。

通过“垂直整合”，比亚迪实现资源的最优配置，发挥了资源的最大值。短期来看，比亚迪垂直整合策略更大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势，有利于提高比亚迪产品的竞争力。长期来看，比亚迪不光是在制造高性价比的卓越产品，还在不断地进行技术资源的整合、生产工艺的整合、管理流程的整合、员工素质的整合等等，不断巩固企业的内核，增强企业的核心竞争力。比亚迪通过在从电池到手机整机的“垂直整合”，保证了其在成本方面的绝对领先。

04 跃 迁

2003年，比亚迪开始进军汽车产业，将手机上积累的“垂直整合”策略，运用在汽车制造上，将汽车拆解成一千多个零部件并实现逐步自制。2004年，比亚迪第一次参加北京车展，宣传资料上印着王传福的语录：“一辆上百万元的车，在我看来也就是一堆钢铁……国外汽车的价格为什么如此之高，是因为其40%的工序是依靠人工完成的……所以我们将尽可能地把汽车制造的工序分解到人工，由那些可能雇到的便宜的能工巧匠按照我们自己的现代工程技术人员所能设计出的方案进行制造，通过这种模式达到汽车生产的超低成本。”

在公司内部的管理上，王传福也运用这种思维。我曾依王传福的一次内部讲话，将其管理方法整理成一篇文章在比亚迪内刊发表，文章的题目叫《比亚迪的管理方程式》。里面写道：“比亚迪一直以来崇尚简单、透明、有效的管理模式，其管理的精华在于王总能把非常纷繁复杂的管理难题转化成一目见底的多元一次方程，并且能牢牢把握这几个基本元素。企业管理的几个基本元素就是战略、人才、结构、文化、执行、创新和资本运作，也称比亚迪制胜的七种武器。企业内部的管理无非是将七个要素进行排列组合与创新而已。”

创新鼻祖熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》一书中指出，所谓的创新，就是建立一种新的生产函数，把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，以实现对生产要素或生产条件的新组合。熊彼特进一步阐明了这种新组合涵盖的五个方面：“生产出一种新产品、采用一种新的生产方法、开辟一个新的市场、获得一种新原料或半成品的新的供应来源、实现一种新的企业组织形式。”

换言之，在熊彼特看来，任何经济结构都可以拆解为产品、技术、市场、资源和组织这五个基本要素。旧要素的拆解与重新组合，熊彼特便称之为创新。而比亚迪的基本思维与组织基因里，就带着这种创新基因，并且将这种组织基因显性为全公司的方法论在传承。

难怪王传福会被查理·芒格称为“韦尔奇+爱迪生”的混合体！而比亚迪也成了巴菲特与查理·芒格在中国重仓持有的第一家公司。实际上，在比亚迪取得成功的背后，其底层的逻辑不过是物理学里简单的不能再简单的基本思维与由此总结提炼出来的一个思维模型而已。

“却顾所来径，苍苍横翠微”，回顾那篇写于2005年的日记，至今一晃已过15年。15年前，比亚迪的营收已突破百亿，而那位跟我聊天的老板的公司营收还不过亿。为何这两者差距如此之大？营收有差距，利润差得更远。我还记得那位老板当时的叹息，之前是什么时候想见就能见到王传福，而现在要见一面就难了，连请教问题，都只能跟我这个下属请教了。

仔细分析，这两家公司创立时间相差无几，都在深圳，而且老板都是热爱阅读、勤奋好学、坚韧实干的企业家，从表面看，天时、地利、人和这些基本条件相差很小，那为什么公司经营结果会相差那么远呢？我想，答案应该是在两位创始人的思维模式及进而影响整个组织的基因上。

有趣的是，思维模式可以经后天训练而改变，进而影响团队和组织。那位15年前与我聊天的老板，用实际行动证明了这一切。当他的底层思维被重构并进而影响整个组织以后，公司经营也逐年发生了重大变化：从2005年开始，这个公司开始进入发展的快车道；2011年上市；2018年营收超过两百亿，与比亚迪的营收规模大幅缩小，缩至五倍以内。

时代发展太快，变化带来的焦虑感压迫着诸多人的神经。现在不管是企业家还是职业白领，学习成风，知识付费APP购买了好几个，各种MBA班、各种总裁班满天飞。学习成了一瓶能解万古愁的茅台酒。然而学习再多知识，如果不改变思维模型，不转变底层思维，都只能在原来的知识体系上打转，让我们陷入了学习的“老鼠赛道”。

在《富爸爸穷爸爸》一书中，曾讲过老鼠赛道的故事，我们看起来一直在努力，但其实是在原地打转。我们原来的教育体系，过多地关注知识的记忆，培养了很多“高分低能”的 “高材生”。知识的累加在其头脑中仅产生物理反应，没有产生化学反应，学得再多也只是一只两脚书柜而已，这是一种多么可怕的结果！

而培养这种跨领域、跨学科的追究本质的系统整合思维方法，我们称之为“多元结构思考力”，才是真正有效的学习方法。

人生最大的差别，往往是人与人之间大脑里“多元结构思考力”的差别。不管您信不信，反正我是信了！希望您能与我共同开启一场多元结构思考力的训练之旅，更新我们的底层思维！