【运维之道】火电厂EPC总承包模式下的建设进度控制
《电力设备管理》杂志推文
一、实施背景
为适应火电厂建设新的发展要求，充分利用专业化的社会资源，合理配置内部资源，巴基斯坦某发电公司在工程建设中实施EPC（设计、采购、施工）总承包建设模式，目的是改进和变革生产关系、提高劳动生产率，将价值创造贯穿于工程建设的各阶段、各环节，实现性能指标先进、安全质量受控、工期造价合理、发电厂寿命周期效益最大化的工程建设总目标。
进度控制是项目管理的重要组成部分，是项目管理的三大目标之一，是项目的灵魂。科学、合理、高效的施工进度是保证工程项目目标控制得以实现的前提。要想达到要求的目标进度，只有在工程前期准备阶段、技术方案设计阶段、工程施工的每一个过程和细节，都必须要完好的利用各阶段的任何一项优势条件，科学的利用现有的一切可以利用的资源。
在建设火力发电厂的过程中，进度控制贯穿于整个项目的实施全过程中，不论是项目公司还是总承包管理方都非常重视和关注进度控制，但是在工程建设中工程进度往往不能按照预先审定的关键控制点、一级网络计划等实现既定目标，因此有必要对工程的进度控制进行总结和剖析研究，提出具体的进度控制的方案，进而为 巴基斯坦某发电的工程进度控制提供参考依据。
火电厂建设的主要特点就是在严格的时间限定要求内完成该项目，在满足项目质量和成本要求的前提下，在预定的期限求完成，是衡量项目管理是否成功的一项关键内容和重要指标，而实施项目进度控制的目的正是为了合理安排和控制项目的建设时间。
火电厂的建设是一个多目标的系统性工程，涉及到建设质量、成本、工期等诸多方面，本论文通过对进度管理的理论分析，采用一定的方法对火电厂建设所涉及的各相关工作工序进行分析探讨，在满足工程进度要求和资源限制的条件下，采取完善的措施，在规定的进度要求下合理科学地安排和管理所有工序，进而使各类资源、成本控制、进度要求达到平衡状态。巴基斯坦某发电厂目前处于火电厂建设飞速发展的关键时期，如何做好在 EPC 总承包模式下的进度控制，做好进度控制、质量管理、成本管理的完美统一，成为公司各级管理人员重点思考和亟待解决的问题。
二、实施内容
现阶段，火电厂 EPC 总承包模式下的项目进度控制在降低工程成本、缩短工期、促进参建方沟通、合理利用资源等方面取得了较大的成绩，保证了项目顺利实施，但是在实际执行时还经常存在着如下一些问题：
（1） 实际进度与计划严重不符，进度计划一变再变。
（2） 成本控制形同虚设，预算超支现象严重。
（3） 某些关键资源如设备、图纸、人员在工作需要时不能满足。
（4） 各个工序间或者项目间的资源冲突现象明显。
EPC 总承包建设模式下，总承包商负责整个工程的设计、采购、施工、调试等工作。这些工作交叉进行，相互影响。因此，进度控制的首要工作要做好整体策划，运用关键路径法确定工程关键控制点，根据合同约定的工期，全面考虑工程建设的规模、性质、复杂程度、现场环境、人员水平和机械设备情况等各种因素，对施工工作流程进行去那么优化，完善施工方案，保证方案工艺合理、技术先进、组织精干，合理安排物资采购、人员与机具进场、施工工艺、现场布置等各项工作，力求缩短工期、降低工程造价。同时，进度控制是一个动态的工程，在进度计划执行期间，管理人员需要采取实地核查、资料收集、召开专题会等手段，及时掌握现场进度情况，通过对工程进度的实现情况与计划相比较，得出工程进展的情况，分析产生该结果的原因，提出改进措施，进一步优化施工流程。
（一） 火电厂项目进度控制措施总纲
项目进度控制分设计、采购、施工三个阶段分别进行进度控制管理。设计阶段对设计方案进行充分论证方案的可行性，施工图设计中要紧紧抓住现场实际，保证设计质量，规范设计流程，提高设计进度。采购阶段要做好设备调研选用质量可靠的设备，提早招标，监督整个设施的工作进展情况。通过运用分层、排列、因果分析和图表方式寻找项目建设过程中产生的质量通病，进而分析其产生的原因，及时采取相应的措施及解决方案，来使项目建设能够顺利有序的进行，从根本上解决了工程进行中出现的质量问题三个阶段按以下原则协调开展进行：
（1）施工队伍快速进场，确保按时开工。
（2）总包方优化资源配置，实施动态管理确保工程进度需要。
（3）优化施工顺序，合理安排工序。
（4）编制科学的技术方案保证进度。
（5）加强施工组织管理，抓好关键节点进度。
（6）以质量保进度措施。
（7）以安全保进度。
（8）以经济措施保证施工进度。
（9）催交设计图纸和设备交付进度。
（10）采用新技术、新工艺、新流程、新装备、新材料，实现提高施工工效、缩短建设工期的目的。
（11）协调好各参建单位、各相关专业间交替施工。
（12）制定切实可行的专项赶工措施。
（二）设计阶段的进度和质量管理
施工方将附属工程进行分包，在此之后，项目设计部门马上采取措施，第一时间在设计单位内部抽调人员，组成专业的设计团队，工程的设计负责人必须经历过同类规模或以上规模项目设计的历练，构建一个以此负责人为核心的高效设计团队，该团队的成员应该具备很强的专业素养，形成一个完整的体系，多管齐下，多人形成合力，将整个项目精准的把控，保证工程设计进度在可控范围内。
在工程 EPC 总承包模式下，关于如何提高工程设计质量，按以下几个方面进行：
1．强化过程控制：在整个项目阶段的关键节点必须明了，要明确具体的标准，就要了解具体的文件精神，熟练了其精髓，才能彻底的执行其内容；循序渐进的提高质量，所以在整个项目的构建过程中，PDCA 得到了很好的应用，逐渐的在设计领域得以应用。
2．强化人员培训：对于新启用的标准规范和设计软件应当有计划的做专题研习和相关培训；对于新员工，必须进行入职培训，通过培训让新员工快速的掌握岗位所需的专业技能，从而能够更好的提高专业素质，以极短的时间融入工作环境。
（三）采购阶段的进度和质量管理
物资采购是一项繁琐的工作，项目物资购买的整个过程首先是制定购买方案和方式，其次是制定价格询问的相关资料，对供应商进行评审、随后就是合同的拟定，最后就是对购买的物资进行检查验收。
在整个采购的流程中，首先就是要制定采购的方案，在整个过程中进行对比分析，每一个方案的执行，第一个需要解决的难题就是制定目标。构建一个完整的物资部门体系至关重要，采购物资的相关部门必须要有采购的相关制度，有序的进行购买，按照工程需要，保证物资随时到位，随时供给，不压囤物资，造成不必要的资金滞压，保证项目资金高效使用和运转，采购时要择优，保证价格低廉，符合标准。
工作人员可以采用检测的方式，并做出检测计划，定期对项目的采购进行一次全面的测评，并就其中几个关键的采购控制点了解其工作状态，执行关键工作的情况，再与计划进行对比，即时制定必要措施调控；同时检查其他各部门的采购计划变更情况，实时调整计划。
在项目的施工过程中，物资购买至关重要，其效率的高低与项目的整体水平影响巨大，加入购买的商品质量不达标，这种商品用在工程中，就会造成返工，损失浪费就会接踵而来，很多的困难都会产生连环效应，既影响了进度计划，又造成了浪费，加大了项目支出。物资部门应该构建一套完整的制度体系，来约束相关人员的行为。
此外，还可以制定一个完善的联合质量计划。后期的使用过程中，若出现质量问题，应由供需双方携手合作，供货商应以釆购方的身份对待各种问题。不定期抽查供应商。采购方由采购设备质量的要求和对项目进度的安排，随时委派或指定专人到产品供应地进行实地检查和抽检，主要针对使用的材料好坏、是否按照标准生产操作、进度计划正常否以及产品包装是否符合计划规定，实时对供货商的生产状况进行掌控，由于环境的不同，供应商的生产状况可能会有所改变。
（四）施工阶段的进度和质量管理
工程项目的进程可以在不影响整体的前提下细化成一个个小目标，就这一个小目标做好各种施工进度安排，由于针对的目标较小，可以对其有一个较为深刻的分析，从而制定出完善的计划。同时编写好项目的各阶段计划，制定每个阶段的分部分项进度计划，在施工过程中不断的按照各项需求进一步的优化进度计划，其最终的目标就是要保证项目顺利开展。
项目建设在不断更新、发展和改变，当前的进度和原有的计划出现差异的时候，必须要对每个环节进行细致的研究，然后收集实际项目的每一步进度信息，将两进度数据进行比较，找出偏差，纠偏措施实行。
此外，为了满足质量要求，单位安排相应人员去进行监督管理，这个被称为施工项目的管理。项目质量管理主要着眼于如下四个方面，质量分析方法，质量控制方法，生产要素的质量控制和质量体系。只有建立起质量保证体系，建立起质量管理小组，动员成员参加到这种体系中来，从方案出发，强化节点计划、质量的把控，最终把质量控制在规范要求的范围之内。
（五）项目实施的控制
进度控制有以下原则：
（1）快速进场，按计划准时开工。
（2）优化资源配置，实施动态管理确保工程进度需要。
（3）优化施工顺序，合理安排工序。
（4）编制科学的技术方案保证进度。
（5）加强施工组织管理，抓好关键节点进度。
（6）以质量保进度措施。
（7）以安全保进度。
（8）由经济举措保障施工进度。
（9）催交设计图纸和设备交付进度。
（10）采用五新技术、提高工效、缩短工期。
（11）协调好各专业间交替施工。
三、软件应用及实施成效
P3 进度控制系统规划
1．内容
P3 进度控制系统规划具体应包括应用实施设计规划、应用实施操作手册、进度控制手册等三方面的内容，涵盖了编码体系的建立、数据的组织、计划传送的方式、计划编制的流程、进度更新流程和周期、进度数据的跟踪与更新、项目执行情况的分析与报表输出、用户权限的管理、目标计划的维护及工程备份的要求等内容。
2．跟踪与更新
我们进行动态跟踪和计划更新的目的是为了避免计划流于形式，也是为了严格执行合同的一种手段。为了及时发现现行工程的进度与经过项目公司审核确认的二级、三级计划进度目标工程进度的差异，我们决定定期地对现行工程进度跟踪，我们将其输入 P3 系统，通过 P3 系统分析原因，预示对进度计划的影响，采取相应的对策，或对计划进行更新，形成新的目标计划，最后通过项目部报请项目公司批准。
按照制定的 P3 系统运行程序，进度计划每周进行三级进度计划的跟踪、更新，每月进行二级进度计划的跟踪、更新。根据跟踪更新的二/三级进度计划，提供出本年度进度计划完成报表和作业横道图，下一年度施工的进度计划、作业横道图，本月施工的作业横道图和完成情况和下月施工的作业横道图，以及相应的图纸、设备交付计划要求等。根据实际情况需要，列出实际的月度或年度作业进度与原月度或年度进度计划（作为目标进度）的比较横道图，以便分析、报警和调整。
3．管理其他各项工作
计划是工程项目管理的龙头，项目的其他各项工作都必须围绕项目的施工进度进行调整、安排。虽然在二期工作中，突出了 P3 系统计划的重要性，也要求质量验收、安全监控等相关工作也与进度挂钩，但由于尚未做到 P3 软件与 MIS 系统的融合，只能在作业记事或进度编排中加入相关作业进行考虑，存在较大的局限性，也不直观。现在，通过 P3 系统与 MIS 的整合，质量管理、安全管理、合同管理、成本管理、物资管理等其他各模块的管理工作，都可以与进度作业相挂钩，并可进行综合的查询、数据分析，真正做到了以 P3 进度统领项目管理各项工作的目的，项目管理更可靠、更细致。
进度计划的执行关键在于计划的定期跟踪、调整与纠偏。在工程施工过程中，由于受到 P3 网络版用户数量的限制，往往需要技术人员手工填写相关的进度数据报表，交工程管理部门 P3 工程师审核后输入电脑，总存在着一些时间上的差异，当然也存在着进度数据不完全反映工程实际进展的困惑。现在，由于 P3 软件与 MIS系统的完全整合，我们将进度跟踪的任务交给了全体技术员，要求其在规定的时间登陆 MIS 系统提交进度报告，并与工作流相挂钩，经各专业负责人审核后写入数据库，加快了数据采集，同时也确保了数据的准确。
（二）效果
1．进度控制和控制更科学、合理通过分级进度计划，通过一定的逻辑关系有机地把各标段、各专业的分系统计划结合在一起，这样，能影响全局计划的地方有很多，受各个标段影响，相关重点施工的改变影响等等，都能从不同方面反馈施工的进度，加强各方面协调一致的步调，保证施工进度的有序开展。
2．获得有价值的施工资源数。把事先预设好的机具输入到作业栏，原理采用劳务与资源的 P3 计划。除此以外，操作时要将实际施工中投入资源情况送达计划给 P3 以便执行相应程序，有利于转变计划于改变施工目的。以此将能达到高效的统计人工、机具和材料资源的投入情况按分系统或子项目进行统计，积累许多有用的信息资料，为今后制订公司内部定额以及同类型机组施工和招投标工作打下坚实的基础。
3．均衡各部门资源，有利于动态平衡施工。在以实际操作 P3，分析重点工作程序的前提下，督促有关部门重点关注资源均衡发展，此举有利于杜绝浪费资源同时在加大已有资源使用率的前提下免除抢进度、赶进度的情况出现。因此单位在进行人员结构调整、深化内部机制改革、减人增效上也借鉴了资源平衡在工程中的使用原则。
4．以 P3 为主线协调工程的各个环节，在 P3 软件应用过程中除了进行进度控制、资源关联外，通过与 MIS 系统的相挂接，进一步拓展 P3 软件的管理内容，坚持以 P3 为主线协调安排好工程施工管理的各个环节，联合多部门参与监管如后勤保障、施工、质量监督、施工安全以及技术部门，从而达到技术处理、投入生产的原材料、质量安全的管控等统统融入到 P3 施工中，以免盲目与随意的工程调度。
5．实现 P3 与 MIS 的有机联系，扩展了 P3 信息的共享度和利用率。实现了通过 Web 页面网上发布 P3 信息，工程管理人员在 MIS 系统通过进度控制模块随时可获取进度计划及当前动态、有关资源数椐和 P3 图表资料。这样，打破了网络版 P3 软件受用户数限制的束缚，扩展了 P3 信息的共享度和利用率。
四、总结建议
影响项目进度控制的目标的因素有很多，主要包括进度计划不够科学和周密；进度计划安排太紧、紧急，工作的比例太大，计划的柔性太小，经不起一般偏离的冲击；工程动员不足，缺乏足够的资源保证；管理落后；重大设计修改；厂商不能按期供货；遇到了未估计到的技术难度；特大的自然灾害或不可抗力；项目建设缺乏预见性，接口协调不力等。针对影响进度的诸多因素，结合 P3 进度控制管理系统在进度、资源和费用管理上的强大功能，以及强调对各施工参与方的控制管理和信息沟通，在进行进度计划控制过程中要注重以下几点：
1．数据的正确收集和及时报告是获取信息与目标对比控制的前提和重要环节，如果数据源不准，那么所有基于错误数据信息跟踪的进度反馈将会误导项目管理者做出错误的判断和认识。数据信息的收集和进展报告除了承包商按计划定期使用 P3 进度控制管理系统提供的已跟踪的进度计划外，它还应该包括：设计工作进展；工程相关建筑安装工程进展；采购物资设备交付进展；调试工作进展等。
2．向项目公司发出创建延迟进度的报警机制的提议，建立延迟进度报警规范，将此项工作交由专人负责，同时负责进度进展跟进、搜集实践进度资料以及编制进度进程等工作。遇到以下任意情况启动报警机制：要紧事宜的延迟；延迟其他承接人员的工作；次要紧工作转变成要紧工作的延迟等等。为更好的完成报警相关工作，必须加速追踪信息、搜集信息、呈报工作进展程度的频率，召开一个以此为主题的小组会议，并且讨论其对项目进程的影响及产生的结果，及必要时必须采取的措施，以达到所定的进度目标。
3．进度掌控的重点方法是进度协调会议，其重要的协商端口：一个是现场各标段承包商之间的接口，另一个是制造厂、设计单位、现场施工承包商之间的接口。在 P3 进度控制管理系统编制计划的同时，考虑各项作业可能存在的外部接口，在作业分类码上给予加载，在工程进度协调会上重点关注各标段承包商之间的接口工作，确保各项工作按计划顺利进行。
4．坚持按工程的进展量收取进度款额的原则，项目公司建立承包商使用 P3 进度控制管理系统进行进度跟踪、经由监理审核核定后按照工程进展实际情况支付合同款的制度，这将大大有利于进度计划的严肃性和执行力度。（供稿单位：中国电建集团海外投资有限公司）