所有的经销商都值得重新再做一遍终端

当看到这个标题，我相信不少经销商会嗤之以鼻：经销商生意还能干多久都不知道，怎么可能还值得重新再做一遍？

当经销商这么说的时候，我明白其中的意思：我做的是口腔品类，做的是纸品品类，做的是休食品类，年轻人都跑到线上去购买，线下生意占比越来越少，并且这种趋势是不可逆的，线下销量都在下滑，哪来再做一遍终端的说法？

我相信这是绝大多数经销商对生意的理解。但回过头说，线下生意容量在减少，线上在增加。难道线下真的就没有机会了吗？

今年9月我拜访了某地一位金锣的经销商，他跟我说过去我们的生意只有1000多万，但今年能做到9000多万。近10倍的线下生意增长，这几乎可以用恐怖来形容。

他是怎么做的？事实上，打法上一点都不新鲜：重新再做一遍终端。之前的门店导购只有十几个，现在光专职的导购就有200个。

具体如何做的？一家门店一家门店，啃下来！比如某个门店火腿肠品类双汇7万-15万，而金锣只有1万-2万。先让一线业务员在某一段时间专攻这家门店，做好排面，做好陈列，等到2万多销售额时，费用能支撑，再设立专职导购。

周末试吃叫卖，业务员陪练，继续在每一个细分的单品里抢份额。按经销商老板的话说，在终端门店感觉每天像是在打仗一样。

这就是重新再做一遍终端的真实案例。

不可能再有增量，只有抢存量

之前不少经销商问我，未来经销商的出路是什么？我说只有一条出路：抢存量，做大商。

先说抢存量。的确如大多数经销商认为的一样，大部分品类容量是在下降的，这在日化纸品洗护领域尤为明显。一方面是年轻群体的消费习惯正在往线上迁移，另一方面是即使消费升级、需求多元个性化，这类场景依旧是在线上产生。

在线下实体货架上，仅仅通过静态产品和耳熟能详的名字，很难再打动消费者。而在线上通过短视频，主播互动，社交推荐，内容种草等等，可能一位消费者本来没有再买牙膏的计划，但因为短视频博主上某个场景的展现，让你产生了兴趣，戳中你的痛点，继而购买了。

增量在线上，这是一个不争的事实。线下只有存量，要想生意再增长，只有抢。抢什么？抢同品类内其他经销商的销量。

过去我经常举的例子：作为乳品巨头伊利和蒙牛，这两个品牌在一个线下的区域市场销量高低大小，跟品牌或者跟产品有关系吗？坦率来说，真心关系不大。伊利和蒙牛这两个已经是家喻户晓的品牌，消费者选择谁都可以。

那在一个区域市场取胜的关键是什么？就是这两个品牌经销商的经营能力。哪个经营能力好，哪个品牌的生意就好。

经销商千万不要只盯着自己代理的品牌，嘀咕：11.11又在线上打特价，这么低的价格，这叫我们的生意怎么做？

或许当你抱怨的时候，你的隔壁同行经销商又撬了一家你的门店，直接影响损失了200万/年销售额的核心门店。

如果真的按生意金额算，线上某个品牌的生意平均到你的城市，可以说微乎其微。生意做得不好，不是线上抢你的生意，而是周边经销商抢了你的生意。

再从另外一个维度，当你的同行经销商在抱怨时，如果你认认真真一门心思去挖单店产出，也同样能获得属于自己生意的增量。

做大商的背后是什么？

前两天发现一个很有意思的现象。当你问经销商，你所在的行业是什么，估计99%的经销商都会说：我是做饮料的，我是在纸品行业，我是做洗衣日化的……几乎没有经销商从心里想，我是在商贸流通行业，代理商行业……

坦率来说，无论是休食、纸品，还是调味，这些都只是生意的载体而已，经销商生意的本质是传递，进货、搬货、卖货。什么货，虽然很重要，是基础，但不是经销商生意的唯一。

经销商生意的唯一是下游的门店客户，是进货搬货卖货的效率。在过去，先有品牌后有经销。很多经销商的生意壮大，是靠着品牌的红利而崛起，靠着品类的红利而增长，过度地依赖上游。

习惯了厂家给生意，最终的结果是：不思进取。严格来说，当经销商做到了一定规模，当有了资金实力、有了经营能力有了稳定客户时，经销商要思考该如何做好本地的一亩三分地。

如何做好一亩三分地？将视野放在一个城市的商贸流通业务上，而不是放在一个品类上，一个厂家上。

再简单举例：纸品类目在一个区域市场假设有5000万的份额，你做到了3000万，占据了60%的份额。因为品类内品牌之间的充分竞争，即使你付出了200%的努力，估计你也很难抢到4000万的销量，其他品牌也不是吃素的。

此时，经销商该怎么做？维稳，以守为主。将经营这个品牌的操盘能力，复制迁移到其他品牌其他品类中，拓宽视野，放眼到商贸流通生意上。

通过多产品线、多品类的组合，不断降低单一品牌的运营成本，不断提高单人单店的综合产出。当有一天纸品的线下份额只有3000万的时候，你的竞争对手因为是单一品牌经营，顶不住成本压力时，再去整合、收割，甚至是垄断。

总结：

过去为什么「新经销」一直在强调经销商要做大商，因为传递价值的背后只有规模效应，从来没有小而美的生意。品牌商是创造价值方，可以说我只针对某一类型的目标群体，满足小众需求，做小而美，但经销商只能做大。

当然，我这里说的是做大，是有先后逻辑顺序的，不是上来就要扩品类，增加产品线。如果你在一个品类经营上，都做不到第一第二名，说明经营管理 的能力有问题。经营管理有问题，即使你做再多的品类，也都只是浅尝辄止。

先专注一个品牌做大，做到一个区域市场前三名。方法是：重新再做一遍终端，把一个终端一个终端打下来。然后再专注一个品类做大，通过渠道复用，资源重组，攻下一个品类。此时，历练出一批好的团队，再进行组织分形，通过品类合伙人的组织架构，再扩张品类。

这才是一个区域市场经销商正确的生意发展路径。忘掉线上电商冲击，减少上游品牌依赖，重新梳理团队，重新再做一遍终端门店。当你真正去实践时，你会发现线下生意远比你想象的要大！

作者：袁来 | 新经销主编