家族企业的治理之道
最近我们新来了一个同事，在某国有巨无霸企业（绝对是很多人趋之若鹜的企业）工作了五年之后，读了个MBA，然后选择做咨询，离职之前，该企业人事经理找他谈话，问到他有什么打算，他说要去XX公司做咨询，该人事接着问XX咨询公司体量有多大，同事回一年营业额大概几个亿（实际上，这个同事当时也不清楚我们公司的体量，随口这么一说，明显是夸大了）。结果人事经理很“惊讶”，用很不屑的口吻说：这体量太小了，由几千亿（的企业）到几亿（的企业），我们还是佩服你的勇气啊！
在看多了巨无霸式的国有大型企业后，我们常常以为民营企业都是“夫妻店”，或者很小儿科，而实际上，家庭所有或控股的企业在全球经济中扮演了到头重要的角色。据统计，它们占到了全球企业的80%，是多数国家最大的长期就业来源，以美国为例，它们雇佣了60%的劳动者，创造了78%的新就业……
而从另一方面来讲，尽管我们也听到过很多的家族企业基业长青、持续经营的故事，如李锦记、同仁堂等，但这些和谐、健康与基业长青的故事似乎更像是特例，很多很多的家族企业往往还是昙花一现。据家族企业协会分析，只有30%的家庭企业能传承至第二代，12%的企业能延续到第三代，仅有3%的公司能发展到第四代或四代以后。即便能传承到四代或四代以上，这些企业的价值观也多半在最高领导者更替的过程中被严重稀释。
据我们的观察，家庭企业普遍面临公司治理、传承甚至生存难题，这早已不是什么秘密。且不说那些著名的大型家族企业，如韩国斗山集团在CEO人选上出现兄弟争斗后陷入一片混乱，意大利汽车集团菲亚特在两年内历经5任CEO和3任董事长后，才从外部找到吉恶尼－阿涅利（被誉为“菲亚特之父”）的继任者；同时，像国内的娃哈哈集团，创始人都七十多岁了，所有的事还亲力亲为，无论其本人是多么的健硕无比，实际上也是缺继承人的一个表现。实际上，在我们过去接触到的很多民营企业，似乎很多都面临这样一个问题——他们的儿子/女儿自己虽然还没有表现出什么像样的本事来，但几乎普遍看不起老爸（妈）的事业，非要自己到外面去闯，或者就是在家赋闲，不工作……
最近，亿康先达国际公司与国际家族企业协会合作，对全球50家主流家族企业进行分析，这些企业来自美国、欧洲和亚洲的主要行业。多数企业提供了家庭企业治理的宝贵经验，其共同的做法有：设立良好的企业治理底线；保有“家族吸引力”；发现并发展家庭和非家族人才，以及为公司传承做出规划。
良好治理结构是基础。若没有建立起良好的治理方式，将家族与公司区分开来，并确保拥有一个专业化的董事会进行监控，家庭企业很难管好内部人才（无论是否是家族成员），也难以再吸引外部人才。在调研中，一家英国投行CFO表示：“要是我觉得无法获得独立主导权，并且由家庭成员运营公司而不是通过专业化的方式运营它，就绝对不会加入。”类似的，美国一家消费品公司CEO也表示了同样的谨慎态度：“我要确保自己在公司未来、增长和提升方面有施展空间，才会加入。”
反观国内的情况，虽然家族企业创始人已经变得越来越开明，如我们曾经服务的某集团企业，其创始人很长一段时间以来，给职业经理人（总裁）授权的额度是20万，实际上这严重制约了总裁的工作，后来该创始人将额度提升到了500万，这样一来，他自己明显轻松了，而公司运营也更为顺畅。但绝大多数家族企业创始人聘请外面的职业经理人们，基本上还是不会给其多大的权限，所有的决策还是要由自己来做，无非就是多请了几个“助理”而已，导致的结果之一就是这些经理人基本上做不久，发挥不了作用，而且也很难进一步吸引到优秀的人才。而正如德鲁克所言，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。
所以，对那些想要雇用和留住最佳人才并长期拥有竞争优势的家族企业来说，公司治理显然是第一道槛。
保有“家族吸引力”。据我们在实际工作中的观察，任何一家在正轨上运作的家族企业，其创始人几乎都有非常优秀的个人魅力，核心团队的许多成员，有很大一部分原因也正是基于这一“魅力”而工作，如中国一家教育企业的非家族成员在此次调研中称：“我之所以加入公司，是因为我发自内心地崇拜家族的核心人物”，一名瑞典媒体企业非家族成员CEO也表述了类似的观点：“我喜欢这个家族。某种程度上，他们是实实在在富有魅力的一群人，令人乐于为他们管理公司”。所以，虽然家庭企业需要像非家庭企业那样建立治理结构和提供发展机会，向专业化方向发展，但它们也必须当心不要丧失自身的独特性，也就是“家族吸引力”。这些“吸引力”可能包括公司的企业文化、创始人团队优秀的性格、特征、价值观等，一个有效的操作方式就是在企业里保有1－3名家族成员处于企业的核心位置，这些人通常能够定义企业形象，用清晰明确的价值观和共同愿景协调不同人的利益。
寻找未来领导者。优秀的家族企业通常会尽早找到并培养未来接班人，无论他们是家庭成员，还是非家族成员、有潜力的员工、抑或是与公司毫无关联的外部人员。潜在接班人会得到公司的细心培养，以便让他们为更高级别的职位做好准备，并令他们的价值观和能力与职位相匹配。
无论规模大小，所有企业普遍需要最高管理者具备必备能力：战略定位、市场洞察力、结果导向、用户影响力、合作和影响力、组织发展、团队领导力，以及变革领导力。家族企业的最高管理者还需要知晓企业的所有权动力，为多代传承负责，承担社会责任，令企业持续发展。
而作为家族企业在选择非家族成员担任公司高管时，需要着重考虑候选人与公司企业文化的匹配度。“他也许无法满足董事会对于高管人选运营经验方面的要求，但是他具备更多其他方面的素质！”印度一家消费品公司家庭成员董事长在形容非家庭成员CEO时表示，“他是那个刚好与我们企业文化匹配的人选，这一点远比职位本身的要求重要。”
选拔CEO需要制度化。第一家公司面临的最大威胁就是未能找到合适的CEO接班人。管理学大师吉姆－柯林斯分析指出，那些曾经辉煌过的公司之所以没落，99%是因为最高领导者的传承出了问题。在可以看得见的未来，我可以预测，国内将有一大批家族企业因这个原因而出现问题。
一个专业、公平的选拔机制辅之以周密的过渡流程，能令CEO接班人平稳，高效地适应角色，为公司创造新价值而不是毁了它。对家庭企业来说，高管人选，特别是选拔最高管理者的决策很可能成为一枚定时炸弹。所以，家族企业如果能建立起良好的治理结构，以此划定底线、操持家族吸引力，在家族内外找到并培养潜在的高管人才，以及将CEO接班人选拔制度化，并建立新任CEO的过渡流程，企业就能找到并留住人才，并且有望实现基业长青。
事实上，根据安永会计事务所、家族企业协会、瑞士信贷等机构的研究，历史悠久的大型上市家族企业要比非家族企业发展更快，更有韧性，市场回报率也高出几个百分点。