通达系，谁的省区模式更强
前言：
2020年快递行业发展的趋势如何，根据国家邮政局预测，预计2020年邮政业务总量完成1.9万亿元，同比增长20%左右，其中，快递业务量完成740亿件，同比增长18%，人均快件从 2000年的0.01件增长到2020年的约50件。
快递行业在2020年已经过了大半年，6月份随着618的结束很快就结束了，根据国家邮政局监测数据显示，6月1日～18日，“618”年中旺季全行业共揽收快件31.9亿件，同比增长26.6%；最高日处理量超过2.43亿件，同比增长54.8%，比日常处理量高出27.9%。
另外，根据国家邮政局公布5月行业运行情况，5月快递业务量达到73.8亿件，同比增速达41.1%，较上月32.1%的同比增速提升9%；业务收入771.9亿元，同比增长24.9%。
从快递行业产品结构来看，异地快递业务引领增长，同城/异地/国际及港澳台同比增速分别为30.7%/43.5%/32.1%；地区分布来看，中西部地区增速持续高于东部，快递下沉趋势明显，东/中/西部地区票件量增速达30.9%/37.7%/36.1%。预计线上消费的持续性活跃将推动6月及下半年快递业务增速保持30%以上高增长区间。
事实上行业的发展在快递行业品牌快递网点中的关注度被降低了，因为快递行业网点已呈现的“生意很好，就是没利润”的窘境，那么，各个品牌快递省区怎么去解决这种窘境的呢？下面作三个分享。
PART
01
总公司业务指标垂直到网点
引导文：在快递行业品牌快递中，快递行业在2015年之前，快递行业市场整体快递费价格较好时，总公司的利润包含的面单费中，因此，在2015年之前，总公司并没有刻意下达业务指标，从2015年之前没有任何对赌政策和返点可以看出这一点。
随着各大品牌快递的市场竞争加剧，时效竞争提上日程，随着中转运营的件量猛增，中转时效受中转中心加盟商的制约变得日益突出，因此，2014年～2017年，形成了快递行业特有的转运中心回收年，随着转运中心回收和转运中心自购土地与自建厂房速度加快，倒逼品牌快递总公司加快上市速度，从社会资本的角度来改变转运中心直营的速度。
因此，品牌快递要获得社会资本推动股价，不得不通过网点业务指标对赌政策来提升总量，依靠总量来提升市值，至此，快递行业整体陷入了一个恶性循环，总量上升必须扩大转运中心场地和车辆运能，扩大转运中心场地和车辆运能必须要投资，投资必须要扩大发件总量抬升市值与利润套取资金投入，结果是，集体陷入了价格战。
最关键的一点是，时间来到了2019年，快递费产生的利润终于跑不过投资速度，因为，快递品牌上巿后的年化利润解冻期并没有过去，因此，量化杠杆支撑市值仍然是有效的，问题在于总公司在面单费上已经没有空间可让，也就是说总公司在网点政策上的弹性空间在失去。
评语：随着价格战的深入，品牌快递的竞争不再是由省区业务指标考核来作为考核方向，而是由总公司直接下达业务指标设定垂直到网点公司，为什么这么做，原因很简单，总公司必须从全网运能成本双边对流这方面考虑量化规模效应来降低运营成本，然后依据总公司给网点制定业务指标来考核省区业务指标管理上的KPI完成率。
也可以这么理解，以前各个省区自由发展变成了规划发展，规划发展的依据建立在全网双边运能成本管控上。
PART
02
总公司利润考核垂直到省区
引导文：快递品牌利润指标分为两部分，首先部分为总公司利润，然后部分是省区利润。总公司利润是针对品牌快递上市后的市值对赌利润，定义为业务指标上固定每票的增量利润和协议客户利润。省区利润则定义为派费截留利润和省区市场部利润。
为什么会这样？原因很简单，每个快递服务产品的每个环节都需要成本去支撑，实际上总公司本身并不会直接产生业务，而是服务产品管理机构，除了总公司市场部与协议客户产生体量调节作用外，总公司并没有什么垂直快递费来源，所以，总公司的收入仍然来源于加盟商的业务量中的单票利润，讲简单了，面单利润，罚款利润，规模成本稀释利润，等等。
那么，省区的利润是怎么一回事，答案并不复杂，省区转运中心成本与网点管理补偿成本，例如：转运中心成本包含转运操作成本，场地成本，车辆成本，财务成本，损耗成本，客服成本，管理成本，等等，关键是这部分成本那里来，答案就是省区的市场部收入，KPI考核罚项收入，网点派费kPI考核截留部分，总公司返还成本部分收入，等等。
事实上快递行业总是抱怨总公司和省区不了解网点公司经营环境，事实上是省区管理转运中心与网点时，碰到的硬成本和个别网点硬环境是无法改变的，为什么，原因很简单，省区也没有什么垂直业务快递费收入。
评语：总公司为什么利润考核垂直到省区，原因很简单，快递公司的产品是运输网络服务产品，既承运商，服务产品产生由总公司平台中心，省区网络管理中心，网点加盟商末端中心三大节点组成，三大节点相对循环才形成了揽收，中转，派送，的承运业务。
关键是每一个环节服务产品产生所需的成本是建立在快递费之上，所以，总公司成为了成本分配中心，省区成为了服务产品运营中心，网点加盟商成为了服务产品销售中心。
PART
03
省区政策匹配调整垂直到网点
引导文：快递行业网点公司应该清楚，为什么总公司会把服务产品财务管理与服务产品运营分开，从本质上讲，总公司控制的是服务产品经营决策权，载体就是面单费和财务系统。省区只是服务产品运营的执行者，载体就是转运中心和网点加盟商，因此，总公司从财务的角度KPI考核省区，原因很简单，服务产品产生的每个环节需要成本去支撑。
为什么品牌快递大政策由总公司制定，网点公司的政策是由省区制定，原因其实很简单，因为每个省的市场竞争情况不同，网点的经营环境不同，导致了少部分网点在价格战中网点运营不稳定，所以，省区需要用省区利润去补贴一些网点派费和返点，一边要确保没有发件但经营环境成本高的网点靠补派费稳定，一边又要确保以发件为主的网点有返点空间去抢量，如果实在是省区总量完不成，省区只能依靠服务质量KPI考核罚项收入，网点派费kPI考核戴留部分，总公司返还成本部分收入去补充省区市场部空间去抢量，否则，全网量化成本会升高。
因此，总公司与省区形成了二个不同的利润与成本界面，如果要平衡好这两个界面，唯一调控的机制就是网点政策，只有促进和改变末端网点销售服务产品不同的业务指标和货品结构，才能解决利润与成本问题。
很多网点加盟商迫于市场竞争压力和网点公司自身的健康运行，总是抱怨省区政策上对比同行的不公平，事实上是省区产生的利润已经调不平每个网点面临的竞争压力，因此，经常出现返点不及时和返点月份的变动。
评语：网点公司指望省区利润调平所有网点的市场竞争成本几乎是不现实的，所以，平衡派费和派费兜底仍然会随着网点的总量增长和价格战的深入进一步扩大，原因很简单，省区利润已经来不及填补市场竞争产生的成本窟窿，结果是，有少部分网点如果做不到与同行共赢或者是共配，省区也只能采取切小网点规模引入社会资本进行缓冲，允许网点刚性退网。
关键是省区的政策是否是依据市场竞争层次匹配不同的竞争业务通道，形成网点内业务调和平衡，而不是单一的多项政策。
结语：
省区实力比拼是建立在各大品牌快递对省区管理的模式设计上，无论是总公司业务指标垂直到网点，还是总公司利润考核垂直到省区，还有省区政策匹配调整垂直到网点，最终结果是要完成服务产品产生，由总公司平台中心，省区网络管理中心，网点加盟商末端中心三大节点形成，三大节点相对循环形成健康的揽收，中转，派送，的承运业务，最终才会产生服务产品，因此，省区的模式能力决定了品牌快递的命运。
