华为靠什么打响突围战？
如何破局？根据华为研究专家的回应：华为已经和欧洲、日本以及中国本土半导体企业开展合作，预计乐观情况1至2年内可完成搭建“去美化”产业链，突破重围。
正如余承东所说的那样：“没有人能够熄灭满天星光，每一位开发者，都是华为要汇聚的星星之火，而星星之火可以燎原。”
那么，这样一只具有战斗力的“军团”，除了砸钱，华为是如何汇聚这满天星光呢？
01
比起花重金砸钱招人
华为更能用好人、留住人
根据数据显示，华为目前拥有20万大军，平均雇员费用高达87万元，超过腾讯美团等互联网巨头。而华为“天才少年”计划的应届生更是年薪百万。总之，在招兵买马这件事上，华为从不含糊。
除了高薪招揽人才，华为在用人留人上更是有自己独特的一套“心法”。
众所周知，华为的成功，很大意义上就是人力资源的成功！而人力资源上的成功因素之一，就是任职资格管理上的成功。如果把一栋房子比喻成人力资源那管理，那么任职资格管理就相当于这栋房子的地基，直接影响到房子的高度和稳定性。
任职资格最早从英国来到中国，第一家试点应用并取得巨大成效的企业——就是华为。1997年，华为在任职资格体系的搭建上进行了初步探索，奠定了五级双通道的基础。在后续的不断发展完善中，解决了大批人才挤独木桥的问题。
以前我们总觉得title上是某某总经理、某某总监很牛逼，但是在华为，管理层级的高低并不是衡量你在公司成就大小的唯一标准，因为在华为双通道的任职资格体系下，职业发展不光管理通道，还有职级通道。
就算你没有办法做到管理岗，但是你可以在自己的专业道路上不断打怪升级，向上晋升，总之，只要你是优秀的人才，就不会被埋没。
在整个体系下，华为把价值创造、评价和分配形成链接和良性循环。用任正非的话说：华为这帮人为什么这么玩命愿意干？是“分赃分得好”，利益得到了均衡。
02
华为的任职资格是如何做的呢？
既然华为任职资格体系在整个人力资源管理中，发挥的作用如此之大，那么华为究竟是如何设计的呢？
在整个任职资格体系的设计中，大概分为以下几步：
第一步：流程梳理
这一步骤是任职资格起始步，因为任职资格的指向是职位，而决定职位设置的是企业的核心业务流程，只有明确业务流程，才能明确对职位的具体需求。
第二步：树立职位序列
职位序列主要是把同一类型的职位进行梳理分类，例如华为把职位分为干部、专业、技术、营销4大序列。
这样不同的职位序列，目的在于不把“管理职位”作为单一的上升通道，而为不同职位类型都设定相应的晋升途径。
第三步：划分等级和资格描述
这一步是任职资格体系建设的核心和难点，华为从三个方面考虑任职资格，分别是：基本条件、专业能力、参考项：
a.基本条件，主要是一些直观可收集的数据，如学历、专业、工作年限、过往业绩情况等。
b.专业能力，主要根据岗位进行属性设定。
c.参考项，一方面取决于职位的基本工作内容，另一方面也取决于企业文化，比如对企业核心价值观、学习能力、沟通协调能力等指标进行考核。
第四步：任职资格认证
在上一步的基础上，根据各方面测评的结果，给出相应的评定，经过部门和公司二级评审后，分为A.B.C.D四个等级，每一级别又分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。
第五步：带宽薪酬确定
华为2010年左右对任职资格体系的修正中，有一个明确的方向就是：宽带化，而不是精细化。宽带化一方面保证了用人的灵活，另一方面也使层级间的差异更清晰，保证了评估的公平公正。
于是新版的任职资格与岗位级别的关系不再刻意追求一对一，而是允许一个任职资格的级别对应2-3个岗位级别。既能引领员工的发展，又为客观公正的定级奠定良好的基础。
任职资格体系在经历了不同的步骤之后初步搭建起来后，就可以进行不同方面的应用，比如：
作为培训需求的重要来源，培训体系根据各类别任职资格标准的要求，进行课程体系建设；作为职位说明书任职要求的补充和细化，用于招聘中参考确定拟聘职位的考察标准；指导员工日常工作的改进。
03
对人才的评价靠感性的“估一估”
不仅过时而且十分不准确
可能很多企业或者HR会疑惑：我们并不是像华为那样的大公司，搭建任职资格体系和我有什么关系？
关系其实很简单也很重要，我们常说中国企业的最大问题，就是人才的问题，但是另一个矛盾点是：很多企业认识到这个问题，但是却不知道如何改善？或是根本不去改善。
正如任正非所说的那样：“那种对人的评价靠感性地评一评、估一估的时代已不能再持续下去了。对人的评价靠'蒙一蒙’、'估一估’，定位的准确性不高，”
比如以销售为例，随便打开一个招聘网站进行搜索，你都会看到，一般销售人员的薪酬，都采用底薪+提成+年度业绩完成奖金的形式。
这种形式，对专业要求不高的领域尚能应付，但是遇到复杂情况，比如三者的比例该怎么定？针对不同水平的销售人员如何定？对市场基数比较大的领域怎么定？对竞争比较激烈的板块怎么定……
很多时候企业并没有明确的任职标准体系与对应的薪酬职级，而是直接用“低底薪+高提成+高目标奖金”的方案进行一刀切，最后造成员工和客户的双流失。
存在这样的问题大部分原因在于企业或者HR最开始没有任职资格体系，不知道自己需要什么样的人？更不知道怎么才能用好人？
任职资格对于企业而言，是选好人、用好人的标准，也是企业对员工进行能力管理的基础。
对于员工而言，任职资格体系让员工可以清楚知道自己的成长路径，各方面条件达到了某一职位等级的要求，就可以加薪，给到员工确定性和期待性。
在这个人才竞争就是企业竞争的时代，员工最需要的就是确定性和期待性，企业拥有了能够上阵杀敌的“战士”，员工也有了“玩命干”的理由！
任正非曾以“什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不可以不争”揭示了竞争的本质。（完）
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