与某企业流程团队交流纪要
企业背景：
近百亿，按品牌多个事业部，集团设置一些职能管控部门，比如内控/人力资源/财务/it等，总部有一个小流程团队。
如何理解流程？
首先，做流程工作，要正确理解老板及各级员工之间对流程不同的理解和价值诉求，否则有可能会做得很辛苦，最后还得不到认可。流程优化可以理解有三个层面的优化：
1流程优化
2架构优化
3业务模式优化
一般而言，老板永远最关心的是后两个。这就是为何与老板讨论流程的时候，他们一般很快就跳过具体流程清单等环节，直接开始研讨业务模式问题的原因。
我们在做流程工作策划的时候，一定要想清楚公司或者老板到底要什么？他们会为什么买单？
而且，根据我的经验，永远不要轻易相信老板说的，哪怕老板开始信誓旦旦说“我要的就是显性化，优化是以后的事情”。因为所有的流程项目工作，最后老板验收的唯一标准就是：改变了什么？价值是什么？
我在甲乙方有10多年的流程工作经验，这条定律绝对屡试不爽。
问题：我们公司流程基础还不好，流程工作怎么切入？
回答：
1既然公司上下流程效率慢，那么可以先聚焦审批类流程优化，短平快见效益，而且对塑造流程文化很有帮助，比如即使一个费用报销流程的简化，也可以让全员感知到公司对高效办公文化的重视和行动。之所以说可以短平快见效益，是因为审批类流程相对业务价值类流程的优化方案决策要快和简单地多，主要是领导直接拍板即可。
2试点流程优化行动，主要是转变意识，学习流程优化方法，比如有些企业开展各部门top5流程的优化工作。
3直接上IT项目也是绝佳的流程导入方式，可以直接驱动流程变革，而且落地性更强。
问题：这个主意不错，那我们流程部门可以通过调研选择出各部门的top5流程让公司决策？
回答：
no，要让各业务部门选择，我们提供方法和培训，并参与过程辅导。让他们自己和老板汇报为什么选择这5个，讲清楚价值。否则，我们越俎代庖，最后业务部门会说这都是流程部门选择的，其实我们认为这个实际上也没啥需要优化的，你说最后打谁的板子？
流程项目的策划，一定要注意两个关键点，一是以业务部门为主导的工作思路要贯彻，二是要重视项目策划，多设定一些里程碑向公司高层汇报，这是与公司高层逐步共识的需要，也是持续给业务部门工作加压的过程。
共识是一个持续过程，是一个不断深化过程，比如开始老板说同意向南方走，但向南走的路有千千万万，最后你汇报的时候，你才明白老板想要的是南偏15度角，这就需要过程不断共识。包括前面讲到的top5的选择，否则业务部门有可能站在工作快速结案的视角选择了5个，但最后根本就不是公司想要的。
感触：
1明白了，不是在办公室想策划，要多一些一线调研，多一些输入才行。看看事业部想做什么？看看事业部痛点是什么？启动一个项目要慎重。想清楚价值最重要。
2流程部门要在企业内部树立口碑，而非仅仅权威，价值是通路。
3流程世界里，强制是没用的，只有价值才是最大的推动力和执行力。
大致工作思路:
1想清楚公司或老板的痛点到底是什么？有点像“人生意义是什么”这个命题，对这个问题的答案追求是永无止境的，因为企业在发展，企业和老板的痛点也是在变化的，需要流程团队持续思考；
2想清楚事业部的痛点？他们是这家公司的营收部门，他们的问题最重要。
3聚焦，范围维度如某一个最重要的事业部，类别维度如行政审批类流程，领域维度比如采购流程，目标维度比如产品设计快还是成功率。
一定要思考在有限的时间内，能做多大事，一个问题真正落地是很复杂的，所以一定要聚焦，所有的策划，最后就是看价值，否则，无知者无畏但会死得很惨。不想清楚做好准备就盲目穿沙漠，勇气可嘉，但为莽夫。
立项的思考原点：
少一些纯流程梳理专项，多一些业务改善专项。
要针对业务问题，以流程为主线解决问题，站在业务部门的视角几乎没有纯流程问题，都是综合经营问题，所以流程部门的策划也应该从流程到流程+。
问题：各部门流程意识比较差，不认可流程价值？
回答：
no，要换个角度，你在那个位置上，你愿意做一些所谓的规范吗？一定要思考能帮他解决什么问题，就是重点是梳理，也应该是以解决问题为导向的梳理。
谁都和价值不是仇人。
问题：是全面铺开还是点突破？
回答：企业往往不缺3-6级流程团队但缺少高阶流程。现在很多企业面临组织战略转型，要先搞定核心业务域再造，其它领域让他自己跟上大部队都行。不要全面用力，也不能都是做一些敲敲打打的事情，客户价值链领域要做再造。
策划的基本思想：
要么不做，要做就要确保80分，重视前期策划，想明白做什么，想清楚价值，多一些共识，多与业务部门合作，共赢心态。
我一直强调一个观点：七分策划、三分方法。
问题：流程人员+业务专家组合模式能解决问题吗？
回答：
1上面提到三层优化，前两个是可以通过这种方式解决。
2第三个层面一般很难解决，因为内部业务人员或专家，是现有模式的专家。所以一般企业通过挖高端人才解决，或者在能提供高端行业业务专家的顶级咨询公司协助下完成。
一个额外建议：
在目前流程团队设置基础上，以后在事业部设置流程人员。
这种方式事业部容易接受，他们自己是不愿意设置流程专岗的，即使公司强制设置了这个岗位，慢慢也会变成兼职，最后变成综合打杂岗位了，特别是业务忙的时候，甚至会直接砍掉冲一线。这样，就很难形成积累，不同领导还有不同想法，换一个领导不重视这个岗位，可能多年的积累就打碎了。
让他们把有关流程制度方面的事情及管理改进方面的工作交给我们，我们的定位是业务的服务支持部门。
天天在战场上很重要，比如通过参加他们经营会更及时和深入地理解业务，而且有一些深层次问题，事业部搞不定或者因为涉及很多总部部门不愿意折腾的，我们可以及时承接并在公司层面立项解决。
总之，我们要从服务好业务的视角思考流程团队建设，这样大家是多赢的。
流程团队建设路径：
1通用型流程人员
2按业务域分工，强化业务能力
3总部+派驻，把流程的旗帜树立到前线，和业务伙伴在一个战壕，同甘共苦。
小结：我与很多企业流程团队都做过交流，我发现企业流程团队最欠缺的还不是流程方法，而是工作策划能力和策略思考能力。
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