如何定义一个咨询项目的成功？

从雇佣咨询公司的企业客户，

到咨询顾问们自己，经常都会问一个问题：

什么才算是一个成功的咨询项目？

这是一个困惑了很多人的问题，我曾经也非常困惑。可能明明全力以赴、自我感觉很好的项目，客户却反应平平。如果是一个非常套路的回答：It depends。

确实如此，不同类型的咨询服务注定没有放之四海的通用标准。很多人会说既然是商业咨询服务，那就按照商业法则来评判，比如给公司提升市场份额了吗？给公司赚钱了吗？给公司提升盈利了吗？等等一系列要素进行评价。

但是，这似乎也行不通。因为很多咨询服务本身的特点是即便在完成交付之后，比如专注于组织能力提升的举措，很难在短期内看到结果，更何况一个恒古不变的现实在于，很多时候咨询服务的落地也不是咨询公司，或者说落地的主体还是企业自己，那么这个结果达成的执行又该如何评定、又该和咨询服务的价值创造做好归属呢？

此外，一个咨询项目的需求形成是有多方面因素的构成，事关诸多利益相关者群体，是不是为了单纯的单一性商业目的都很难说。所以，从界定咨询项目的成功与否就变得更加扑朔迷离。

不过，如果这么多年下来，一些业内大型企业客户与咨询公司之间已经有了数十年的合作经验，基本上每年都会有大大小小的项目和固定的咨询公司合作。从这个角度来说，这些咨询公司一定在这些客户的委托中了实现了成功的交付，否则又如何会产生如此紧密的合作关系呢？因此，如果沿着这个方向来说，我们有可能可以一窥成功的咨询项目到底是怎样的答案。

作为咨询行业与企业战略的第三方机构，我们有机会面向企业端的采购方和咨询端的服务方，和双方探讨一些特别成功/里程碑式的客户合作项目，其中我们进行了从低至高的四层，也称之为“咨询价值矩阵”。因篇幅所限，我将在本文中简述我们的观点。

咨询价值矩阵

第一层：问题解答

咨询项目立项总是伴随着企业寻求解答的问题。无论是整理成结构化的需求建议书（Request For Proposal），还是仅仅只是在双方会议中进行探讨，咨询公司都要能真正理解客户所关注的核心问题，这不仅有助于判断企业客户的战略意图，也能够有助于科学规划项目范围及工作。不过，界定需求与问题其实对客户方而言也是一种能力的要求。

明确了关键问题并且与客户达成共识，一定程度上代表着这个咨询项目基本顺利完成了一半。因为原本复杂的需求被解构成了明确的问题，接下来的工作就是通过系统的研究与分析进行解答，如同完成to-do list。这些“答案”近似于一种有形交付，也是客户对于此次委托最为基础的诉求，无论是否还有其他的诉求，作为服务方都应该优先回答这些承诺交付的内容，落地与否也可之后再议。“答案”交出去了，一般短期内就收到客户的确认与反馈。如果反馈是积极的，那么这个项目就是基本上就是完成了，可以理解成是成功的第一层，也是后续成功的根本条件。

第二层：客户行动

在大部分的咨询项目中，顾问亲自上手全盘落地的项目还是少数。除了一些信息系统的开发与实施项目外，无论是运营咨询，还是变革咨询，咨询顾问虽然会帮带一段时间然后离场，但最终还是要教会企业自己来做。所以，大部分的咨询项目仍然可以理解为是以知识型交付为主。

在咨询顾问向企业提供了“知识”，即完成了第一层的“答案”之后，那么企业会采取相应的行动吗？会按照咨询公司的建议采取行动吗？这是一个大大的问号。即便按照前期沟通的要求回答了所有问题，客户也表达了对于咨询公司的感谢，但也并不见得客户就会开展行动。不过，现在的状况已经有了很大的改善，虽然外部市场环境的急速变化，项目完成后束之高阁的情况已经少了很多，企业都希望尽快看到项目产出的实际价值。因此，无论客户多么认可你的”答案“，行动才是诚实的，哪怕客户最终并未按照咨询公司的建议去采取行动，哪怕是触发客户产生了新的想法，推动了客户作出改变就是宝贵的，所以成功的第二层是客户行动。

第三层：结果获得

既然客户已经按照顾问的建议展开行动，所以执行方面的问题已经不在咨询公司的掌控范围了，这么说是合情合理的。但是，如果我们站在客户的角度来说，大部分的客户都不会认同这种说法。因为只有实现了价值，前期所有的投入才有意义。但也有顾问会说，虽然失败和我无关，但是成功我也不沾，因为真正成果实现的功劳都在企业自己。事实上，如果结果达成，咨询方自然功不可没，与客户的信任关系进一步巩固。

投身咨询的人经常说咨询能够带来成就感，那么，成就感是因为顾问有机会向大企业的掌舵人“进言”吗？仔细想想，其实并不是。因为如果进言之后，并未产生积极的成果，那么你还会觉得有成就感吗？所以，企业高管能够”听进去“，按照建议去做，并产生积极的成果，这才会给顾问带来巨大的成就感，企业与咨询公司的关系也在这样的胜利中得以强化，形成更加紧密的合作关系，所以这是一个咨询顾问、咨询公司以及企业客户三者共赢的局面，而这是第三层的成功。

第四层：心智改变

还有什么是比结果达成更重要的吗？答案是肯定的。很多时候，一次咨询项目的工作虽然可以为客户解决特定问题，实现项目成果，但是难以真正改变企业客户根深蒂固的思维逻辑与行事方式。在特定的情境下，客户可能还是会犯错。时至今日，我们常常为如何能够给客户的持续成功保驾护航、如何能够成就一家战略引领的百年企业而出谋划策，而该问题的答案在于企业自身能否突破固有的思维方式与决策方式息息相关。

要实现这一目标，需要咨询方在项目过程中持之以恒的努力，不是仅以某一个项目为着眼点，而是关注企业的总体发展，关注如何矫正高层与公司的行为逻辑，专业客观地提供恰当的建议。当然，企业也要能够真正地谦逊对待专业服务，居安思危和兼听则明。这不仅仅适用于咨询公司，也同样适用于其他企业级的专业服务以及企业战略部门。如果双方能够达成这样的默契，可能一个项目所能够带来的改变有限，但长期下来，决策者的心智模式发生改变带来的企业的决策逻辑改变、组织的行为模式改变...那么这一系列的价值将不可估量，远远超过某一个单一项目。这是可以视之为成功的第四层，也是最高层次的成功，需要双方的共同努力。

结语

随着市场竞争变得愈加激烈与全方位，虽然咨询公司面对确定性的发展机遇，不过相较于顶着巨大市场红利阶段的咨询项目，目前单一咨询项目能够取得巨大成功的可能性已经降低了不少。要确保未来的成功，不仅仅是纠正客户的某一个动作，需要咨询方有勇气、有信心、有能力塑造与改变客户心智，陪伴客户经历艰难的挑战，通过实现心智改变的胜利为客户实现实现更长久的成功！

随着专业服务在中国的发展与本地企业的不断成熟，我们相信会出现更多这样的故事。希望今天的文章能够给咨询顾问们、乃至企业战略相关人士、以及企业决策者们更多的启示与思考，如果有更多的问题与想法，欢迎与我们进一步探讨和交流。