标杆房企的经营指标体系构建逻辑，全在这里了！
进入管理红利时代，下半场的房地产要拼精细化运营，随着集团管控模式和管理视角的变化，建立自上而下经营评估体系，统一评估标准，是现阶段房企的管理重点。
而房地产经营指标的体系建设成为管理的重要方法之一。
本文针对企业经营管控的目的，深入分析与总结龙湖、绿城、远洋、禹州、万达、中骏等标杆房企经营指标体系的构建逻辑。
一、明确数据统计标准、管控部门、应用范围
构建经营指标体系的前提是充分了解企业数据指标的现状，应根据房企自身发展特性，围绕数据采集、 加工、应用等方面，从“数据标准”、“数据管控”、“数据应用”三个角度评价企业数据现状。
1、 数据标准：明确统计方法与计算公式，统一业务口径
数据标准是经营指标体系的基础，数据标准问题也是行业内数据治理常见的通性问题。通常可以从三个方面来评价企业数据标准：
（1） 明确统计方法
（2） 明晰计算逻辑
（3） 统一业务定义
2、 数据管控：明确指标数据输出、同步、维护的各环节主责部门
建立经营指标体系需识别出数据标准管控中的各角色及其相关职责。
首先，应明确数据主责部门，梳理出经营指标和衍生指标的数据生产端和消费端，统一指标输出单位和分配单位。
然后，了解数据管控制度是否完善，新增业务需求引起数据新增是否有制度保障，新增数据在各业务部门间流转、同步，确保数据共享不存在壁垒；
最后，明确数据维护流程谁来管、何时管、管什么、怎么管、谁审批。
3、 数据应用：体现线上和线下数据提报的及时性、完整性
经营指标体系的数据应用体现在，提报企业线上和线下经营分析报告数据的及时性及完整性。
企业为满足管理层和业务部门的分析需求，需手工收集、维护、补充数据的工作量、频次和数据范围。
二、流程化建设：筛选 - 规范 - 配置 - 应用
明确指标体系构建的目的是什么。例如绿城的经营指标体系建设出发点是“为实现战略目标，构建为经营分析服务的指标体系，完成信息对称、目标达成。“
因此，整个指标体系构建核心逻辑可以归结为：围绕着房地产开发价值链条，以价值树分析法为核心手段，识别关键经营指标，并整理指标类别、层级关系，以分析主题的形式展示多角度、多层级的经营分析。
第一步，筛选指标：利用价值树梳理经营分析指标
1. 围绕着企业战略目标，以“可持续价值增长”为起点，从财务和业务两条线对公司运营策略拆解，归集出6类核心价值：
（如图1）
2. 探究适合企业自身特点的内在驱动因素，再梳理每一个驱动因素深层次的业务逻辑关系，形成与底层业务逻辑相关联的指标集。
3. 挖掘财务线内在驱动因素通常按传统收入、成本、费用三条主线深入展开指标间的内在数理关系。
4. 利用杜邦分析法将ROE拆解为销售净利率、资产周转率和权益乘数，而销售净利率则可拆解出净利润和收入两个指标，其余指标依此类推。业务线内在驱动因素通常按指标间的因果关系展开。
5. 此外，结合企业日常的报表和报告，提炼整理出经营分析指标，兼顾考虑指标数据可获得性，排除或替换掉部分暂无法供数指标，补全经营指标集。
第二步，规范指标：固化指标体系管理标准
为确保指标体系的一致性、规范性，需从以下四个角度：基础属性、业务属性、管理属性、技术属性建立标准。
1. 基础属性是信息项的唯一识别属性，用于规范化区分各项指标；
2. 业务属性描述业务相关内容，概括信息项所涵盖的业务概念、范围、计算关系等；
3. 管理属性指信息项管理方面的描述，用于明确信息项的管理适用范围，说明管理标准依据；
4. 技术属性描述信息项技术方面内容，说明信息项在系统上的具体来源、数据类型等。（如图2）
第三步，维度配置：为基础指标配置与企业经营相匹配维度
一般情况下，维度可分为业务维度和技术维度区分，业务维度提供分析下钻路径和结构拆解的分析角度， 技术维度提供了定量分析和逻辑分析角度。
经营分析中需二者有机结合，维度选取的越贴近业务，口径越准确， 数据描述就越接近真实的业务情况。（如图3）
第四步，指标应用：根据公司经营重点归集分析主题
在指标分类分层的基础上，根据管理的侧重点组合关联紧密的指标类别，形成分析主题。
经营分析主题与一般的指标罗列堆砌的分析方法相比，其更加贴近业务的实际运行模式，能突出管理重点和导向，通过横向扩展、纵向挖掘，找到合适的分析角度、发现经营指标的关联。
横向上，根据实际的业务条线分类设置分析主题，可根据业务的变化灵活增删、拆并。
纵向上，每个业务主题下设模块化的分析子主题，共性模块可批量复制，个性模块可独立配置，层层下钻关联 至具体指标，同时也使分析主题成为指标关联的重要“纽带”。（如图4）
三、判断指标体系建设成果的合理性与完整性
通过上述几个步骤，可构建出一套完整的企业指标体系。但如何评价一家企业指标体系构建是否合理，可通过三个要点考核。
1、 有层次：递阶结构，匹配不同层级管理需求
指标体系应分层管理，具有递阶层次结构，以匹配不同层级管理需求。指标体系应明显区分层级，根据企业经营能力，逐级细化指标。
常见分级包括：
一级指标，为集团战略决策和规划发展类指标。如利润、货值、现金流和里程碑达成率等。
二级指标，为区域重点管控类指标。依据一级指标框架分解，例如，一级指标 “利润”分解为“合同销售”、“目标成本” 等。
三级指标，为项目具体业务类指标，即项目运营类指标。
在二级指标框架下设计，三级指标用于数据采集与测算， 如二级指标的“目标成本”分解为三级指标：“土地成本”、“土地楼面价”、“建筑单方”、“可售单方”等，以支撑二级指 标的数据统计。
2、 有标准：设定各区域、各类型适配的指标阈值，支持业务决策
经营指标体系绝不是单纯指标的堆砌罗列，完整的指标体系应基于自身战略与运营能力，为经营指标设定阈值，支持业务决策。
换而言之，在筛选出适用于各层级、各专业条线、各开发阶段的经营指标集后，应构建适用于不同区域、不同产品类型的管理需求的指标卡片标准或指标阈值，以匹配经营监控过程中预警与纠偏等管理动作。
3、 有逻辑：互联互动，可清晰追溯指标间的关系链条
指标体系应基于计算关联或逻辑关联构建指标层级、关联关系。指标间的排布和分类不是孤立的，而是互联互动的。
完善的指标体系应能清晰追溯指标间联动关系的链条。
也就是说，在经营分析中，可以通过指标和指标间的组合、联动解释导致现实经营成果的原因；反过来，构建一个经营分析场景，就需要指标和指标之间有清晰的逻辑关系。
因此，明确的逻辑脉络是指标体系建设合理性和完整性的坚实基础。
结语
指标体系是运营分析的基础，优秀经营管理者总是会通过搭建指标体系去发现问题，解决问题。完善的指标体系可以让经营分析更聚焦，从源头发现问题，借助体系化的工具，提升经营效益和运营效率。