包政：什么是人力资源管理的要害？

本世纪最大的成就之一是，认识到人工不是成本，而是资源，是财富……

文 2300字|阅读约6分钟

• 作者 | 包政，包子堂创始人，中国人民大学教授

• 来源 | 包子堂

• 分享 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015

• 合作 |010-62557029，13611264887（微信）

✎ 前言

本世纪最大的成就之一是，认识到人工不是成本，而是资源，是财富，是创造财富的源泉，是人力资本。 任何企业需要的是人力资源管理的能力，是发育组织功能；而不仅仅是制作一套人力资源管理的制度文本。

人力资源管理体系是企业生产经营管理体系中不可分割的一个组成部分，人力资源管理能力或组织功能必须伴随着企业运行系统一起，循序渐进、逐步发育。

要使企业处于人力资源管理状态，必须首先使企业处于战略状态及组织状态，以建立最为基本的“企业公理”及“组织理性”，从而建立价值评价与价值分配的客观依据。

在培育企业人力资源管理能力或组织功能方面，最为关键的是把人力资源管理的责任落实到各级经营管理者身上，实现“经理人管人事”的基本条件。

经营者的激励和约束，是我们必须建立起的理性规则。

很多老板，往往会黑不提白不提，他一拍下属，“好好干，我绝不会亏待你。”那下属听完就想了，什么叫“绝不会亏待我”，是多少钱？这钱何以能获得，不知道。所以这个时候，就会首鼠两端——犹豫不决，不敢投入。

所以，“潜规则”要变成桌面上的规则。

所以我们讲激励，首先主要是一种规则上的意义。所以做老板的时候，千万不要关注以前的思想，说“君子不言利，言利非君子”。很多老板就是利用了人们这种心理——觉得跟人家这么大的老板，我还跟他谈钱，多丢份儿，好像显得很无境界似的，最后就是丢人。

所以我在一家企业看到的情况，老板说了，只要你们自己做好了，收入那是自然的结果，末了还加了一句——包老师讲得很对，对吧？因此，你们现在没必要跟我谈什么利益问题。我说，老板，我可没说过这话。他说，包老师那我说错了？我说当然说错了，你应该这么说：作为你们来讲，在利益上面是肯定有保证的；作为我来讲，我就先给你们讲清楚，你们怎么样能够获得利益，获得多大的利益。我说，这才是我的表达。

所以有时候，我们希望老板超越的是，真的是要把这个率先于他的下属讲清楚。那老板就会跟我说了，那我要把这个观念引导到利益上去，这不是做小了吗？所以这里观念当中，有很多似是而非的东西。

我今天讲的这个东西，看似非常的俗气，也非常的简单，但确实是我们现实中的误区。

所以很多人忍着，很多老板忍着。那你忍着，我也不说，下面人只能忍着。最后没办法，给老板提示提示，那老板很敏感，一巴掌给他拍回去，指桑骂槐，是吧？最后下属觉得，老板到底是什么人，不清楚。

所以经营者的激励，是我们人力资源管理的要害，这是很重要的。所以我们必须把总裁的责任跟利益边界对应起来，所以非常简单，简单到了所有的人都不需要拿笔来算。

总裁及要员奖金=实际利润总额-目标净值报酬率*净资产总额，就那么简单。

所以我们要想在这样一个责任体系下，你只能把利益跟责任一起放下去，对等起来。所以，你给他一个目标净值报酬率或者是目标利润额，然后把实际利润总额减掉目标利润额，差额就是总裁及要员的奖金。

背后的原理非常简单，就是三分利法，1/3的利润归公司积累，1/3的利润归要员、经营者。还有1/3的利润，归股东、股东的红利，就完了。因为普通员工，他是拿工资和绩效工资是进入成本的。

有一本书大家可以看一看，就是京都陶瓷，它的老板叫稻盛和夫，写了一本书叫《经营哲学》。然后其中讲到了“三分利法”，就是1/3利润为公司积累，1/3利润归投资者，1/3的利润归经营责任主体。

在这个过程中，他是用自己的经历现身说法，然后来谈出的一个经验公式，要求大家去遵守。那稻盛和夫是什么人呢？就是在战后，用短短的几十年时间，建立两个世界级企业的人。所以说他的经营哲学，是非常重要的，也很简单。

所以他依靠这种机制，获得了这样一种产业当中的一种广泛的协同，惊人的协同，最后在战后建立两个世界级的企业。也就是说，它的年销售额达到400亿美金，所以很厉害。他就告诉我们，其实很多老板要做的事情，就在制度上告诉大家，1/3的利润归你们这些有经营责任的高管团队，就完了。这就是所谓的“三分利法”。

那我们现在误区在什么地方呢？误区是由两个方面来构成的。

第一个来自于那些老板，他总是把要员的奖金和总裁的奖金，理解为成本，那是错的。财务上的规定，就是凡是这些收入、奖金，都算做是工资性收益、收入。

所以他就以为，这就是工资和成本，这是一个很要命的误区。所以这样一来以后，就出现问题了，年薪有多大的成本。

这样的话，我给你多少年薪讲不清楚，所以我们现在要解决的问题是，你在自己的制度上，先把要员的工资和要员的奖金给他分开来。要员的奖金是利润分享，而不是工资成本。所以说一定要让要员和总裁来分享利润，要不然他就不能成为你的事业的一个同盟者。你就会发现，进入第二个误区就是来自于下面的人。

下面人总是觉得我进入你的公司，就应该公司给我待遇，他不知道是要我加盟这个公司以后，我来创造自己的收入。

激励不是说我给你多少钱，由公司的制度来规定多少金额，而是由你在这当中的表现来决定你的收入。

激励一定是基于机制的，而不是基于待遇和地位的。