这句话在近一两年火遍大江南北，在消费升级的大背景下，从消费互联网到产业互联网，从信息互联网到价值互联网，从电商经济体到产业共同体，一大批新物种如雨后春笋般诞生。
按照这样的逻辑，作为细分领域下快消商贸流通业，盘结在各地的经销生意，是否有机会重新再做一遍呢？
大概在7月中旬，我约了快来掌柜的创始合伙人杨启明先生，聊聊为何快来掌柜能够在短短3年时间做到年销10亿，上海市场2019年预计能实现7亿的销售额。我们约在了一家咖啡馆，聊了近3小时。虽然快来掌柜是一家快消B2B平台，但本篇期望是站在经销生意的角度，谈谈快来掌柜是如何重构快消品经销生意的。生意还是那个生意，但快来掌柜却运用了另外一套有别于传统经销商的经营逻辑，将商品分销这件事做到了极致。希望快来掌柜的经营理念，能够给传统经销商一些启发和思考。这里强调“经营理念”，而非经营方法，因为在新经销看来，任何一种模式的成功除了企业内部的基因存在差异外，还有诸多外界的因素或红利存在。比如，上海是一个高密度人口城市，人口多带来门店多，门店多带来规模效应下的单店服务成本的低；再如，近年来上海的城市建设改造，50%二批商已经消失或转型，这给快来掌柜带来了市场的红利；另外，虽然仍是传统的夫妻老婆店，但经营者的年龄和认知，远高于其他城市，更愿意接受新鲜的事物等等。所以，新经销希望让更多经销商看到的是快来掌柜的经营理念，而非方法。理念可以借鉴学习，但方法不能照搬照抄。在解构快来掌柜前，先列几组数据，便于理解快来掌柜现有的经营状况：1.销售额人效：2019年全年预计销售额10亿，人员120人，平均人效833万元；2.仓库周转人效：仓储坪效8.1万，货品周转天数6.5天；3. 资金使用率：门店100%线上支付，资金单月周转率450%；4. 采购人效：人均管理SKU数1500个+，2018年人均采购额2.35亿，2019年人均采购额预计4.20亿；5. 覆盖门店数：累计交易门店30000+家，2019年7月在线营收9000万。“当一张订单生成，我就知道我成本多少，盈利多少，支付第三方承包商多少钱。”这是杨启明先生给我印象最深刻的一句话。快来掌柜的下游客户门店，全部采取线上支付，款到送货，很少有返仓情况发生。杨启明告诉新经销，快来掌柜450元起送，没有服务，没有促销。款到付货，如果货后到门店拒收，快来掌柜将扣除1%的手续费，退回原账户；如果二次不收货，扣4%的手续费。若三次以上，直接纳入“黑户”，查封账号，快来将不再提供服务。所以，快来掌柜没有意外订单，全部是真实订单。当门店通过APP订单完成并支付成功后，便会变成仓内的生产任务。假设当天有1200个订单，系统会根据地理位置自动匹配60辆车，以及对应的60个拣货任务。仓内工作人员按车拣货，司机根据百度地图的线路导航门店顺序，从前往后将商品装车，出库配送，完成当日订单的配送。
当理解快来掌柜整体的作业流程，或许就能明白，为何一张订单产生后，经营的数据全部都有了。一张订单的经营数据有了，当天、当周、当月的数据，一目了然。当经销生意实现了全部在线化，交易流程实时可查可控，快来要做的是根据经营数据情况找出经营的关键点。比如商品定价、品项结构、门店数量、覆盖半径、成本结构等，调控关键点，使其达到正向经营，以达到阶段性的市场目标。过去我们常说一个经销商，麻雀虽小，但五脏俱全。从前端业务，到后端仓储、配送，全部自己干。如果是在创业初期，的确，这是成本最低，效率最高的方式。但一旦到了一定的规模体量，什么都做，什么都管，往往是最没效率的。杨启明告诉新经销，每个人的管理都是有界限的，老板千万不要盲目自信，我们不可能从头管到尾，每个公司都有漏洞，而我们要做的找到关键点，做好控制就行。在快来掌柜，从车辆到司机，到仓内的拣货人员全部外包。关于车辆，买车只是第一步，随后的保险，保养，检修，事故一系列，非标准化的管理事宜。比如，当一辆车需要维修，司机到底是更换的新胎，还是二手胎，你没办法逐个检查。像这样类似，不产生直接经营价值的，快来掌柜一律放弃。快来掌柜引入第三方承包商机制，管理司机、车辆。配送费以平均2元/件，支付给承包商，另外，再追加2‰的破损率费用。当然，引入第三方承包商，并不是说可以完全不管。杨启明解释道，因为订单全部在线，车辆线路全部在快来掌柜的系统中跑，所以我们清楚地知道，每个司机的配送效率，比如帮助承包商做排名，排名前100名最有价值，排名最后10名，建议承包商淘汰。未来快来掌柜将会跟承包商深度绑定，提前与承包商规划下一年度的配送任务，保证基础任务，承包商根据任务量寻找司机。没有车的司机，承包商与司机合伙买车，50%比例，约定年配送量，完成后车辆归属司机。在新经销看来，如果从成本角度看，虽然第三方承包商需要支付一定溢价，但是如果没有第三方，快来掌柜直营，依旧需要聘请类似“协调者—物流经理”，管理者工资加上中间的管理沟通成本，以及自营车辆带来诸多的不确定性损耗。综合下来，自有司机和自有车辆所花费的成本一定是高于第三方承包商的。在创业初期，杨启明拜访了一些经销商，他发现整个商贸流通业的知识结构过于陈旧，以仓库盘点为例，他告诉新经销，经销商的仓库不仅仅有“盘亏”，还有“盘盈”。盘亏可以理解，丢货少货。但居然还有盘盈，货会多出来，有时经销商还鼓励盘盈行为！杨启明说到，快来掌柜这样的事永远不允许发生，只有差错率，不管是多了还是少了。如果对比其他系统，快来掌柜的系统非常简单，核心只有三个部分：
第二，仓内生产系统，业务订单归集后“翻译”成仓内生产任务，匹配对应配送车辆；第三，具备0A功能的ERP系统，类似企业的数据“中台”，做内部的经营性分析。
在杨启明的理解中，前端系统解决业务订单获取，后端解决订单快速分拣。中台的ERP是企业经营的数据汇总，把控经营关键点。没有一个多余的功能，甚至很多功能都不显示界面，员工看到的只需要是一个一个任务。而在客户端，除了可以看到成功下单外，还能实时看到订单状态以及商品的流向。目前快来掌柜，在上海传统TT渠道，已经是NO.1的商贸企业。虽然快来掌柜还是以畅销品经销为主，但上述的一些经营理念值得其他经销商借鉴。第一，订单在线。将商品分销搬上线，无论是门店下单，还是业务员下单。通过上线，划分最小经营单元，比如从单笔订单，到单店，到单品，再到单日，单周，单月。综合各项经营成本和商品进价，清晰整体经营数据。通过数据找到业务增长的关键点，比如单店的产出，品项的结构等，将业务关键点量化为前端业务或后端采购的KPI指标，设立激励机制。第二，仓配承包。坦率地说，类似快来掌柜的第三方承包制，不太适用经销商群体。但仓配承包的方法值得借鉴，尤其是有一定稳定的业务量的经销商。在新经销过往《新经销100人》专栏中，唐山汇旺行的做法是将自有车辆折价给司机，司机成为经营个体，承接汇旺行的配送业务。据汇旺行董事长李国杰先生介绍，承包以后物流效率提升了近50%，综合成本下降了30%左右。第三，核心竞争力。快来掌柜以经营效率为核心竞争力，不做沟通，不做促销。但对于大部分经销商来说，由于地方区域市场的门店密度，远达不到类似上海这样的规模。同时，在上游品牌商的限制下，地方经销商的核心竞争力除了要提升经营效率外，关键是商品的分销推广能力，有分销推广能力，才有更多的利润空间。
