人才培养 | 宁波银行：新员工能力提升体系建设“五四法”与任用引爆实践
建立新员工能力提升体系，消除痛点
1. 建立导师队伍
宁波银行所有机构都需要建立辅导老师队伍作为新员工入职的领路人。
首先，明确导师标准。所有入选的导师须满足三个标准：业务能力强、分享意愿强、 绩效表现好。
其次，规范辅导技巧。所有入选的导师需要 参加统一的《教练式辅导技术》课程。
第三，导师资格认定。所有辅导老师需要通过总行统一组织的情景测试后方可取得辅导老师资格。
第四，出台《辅导老师管理办法》，对导师的辅导效果、资格管理和激励进行规范。
2. 确立辅导关系
新员工入职后，由所在部门负责人根据新员工的经历和拟定岗位为其指定导师，也可由 新员工自行选择。确定导师后，要举行拜师会等仪式，明确师徒关系、签订辅导协议、强化辅导责任。
3. 明确辅导步骤
导师通过“五四法”对新员工进行辅导培养。“五四法”是“五步教练法”和“四步指导法”的合称。五步教练法指的是导师辅导员工须按照激 发意愿、找出短板、制定行动计划、行动与指导、评估与认可五个阶段开展。
四步指导法，指在“行动与指导”环 节采取四步工作方法一我示范，你观察、我指导，你试做、 你试做，我指导、你汇报，我跟踪，以循序渐进指导下属 完成具体工作，充分发挥传帮带的作用。
4. 评估辅导效果
建立导师辅导效果的跟踪评估机制。
首先，加强导师辅导的过程管理。通过《宁波银行五四法辅导手册》，要求导师对新员工的每个辅导过程进行纪录，并对每一步行动计划的效果进行点评，以此作为辅导效果评估的依据之一。
其次，重视导师辅导效果的结果评估。通过设置新员工年度考核等级、新员工适岗率和留存率等指标，评估导师的辅导效果。
5. 进行辅导激励
为提高辅导老师的积极性，建立了物质和荣誉两层激励。首先，每个辅导老师的辅导个案结束后，被辅导者反馈认同后即可获得一定的辅导津贴。
其次，每个机构设置“五四星搭档”、“五四成长之星” 两个奖项，前者用于奖励辅导老师，后者用于奖励进步最快的新员工。
员工辅导体系的建立收到了以下效果：一是缩短了新员工进行的阵痛期；二是提升了员工适岗率；三是提升了导师的综合能力。
推行四会管理
新员工度过阵痛期后实现了岗位磨合，很快就会感受到绩效突破的压力。为帮助员工顺利实现绩效突破，我们以支行为基础，以年度为单位，探索实施了“四会管理”，充分调动团队、家庭和标杆员工的作用，帮助员工提升工作业绩。
1. 开门红恳谈会
开门红恳谈会的目的是让员工 更全面的了解所在机构的绩效目标、本人的年度绩效目标 以及所可能面临的压力与挑战。一般在年初全行绩效目标分解后以支行为单位召开，参加对象为员工及其家属。会议包括文化宣导、业务介绍、员工发言、家属发言和互动交流五个环节。
开门红恳谈会是针对一线员工及其家属的动员会，通过一把手下指标、提要求，提出业务指标，关心员工思想动态。通过逐级召开开门红恳谈会，一是帮助家属了解我行经营目标和员工本人年度绩效目标；二是了解员工家庭状况和潜在资源信息；三是构建良好的沟通氛围；四是获得家属的支持和理解。
2. 对标剖析会
对标剖析会目的是通过与优秀员工的标杆对比帮助员工发现业务短板，分析原因并找到突 破点。一般在二季度进行，以部门或支行为单位组织，通过一把手带头剖析、员工轮流自我剖析、上级现场点评和员工实践反馈四个步骤进行。通过对标剖析会，一是对照标杆寻找自身不足与差距；二是引导员工进行反思与剖析；三是领导正向垂范鼓励；四是促进团队氛围积极向上。
3. 实践分享会
实践分享会的目的是挖掘半年来团队成员中在业务拓展中好的做法并形成可复制学习推广的经 验。—般在三季度举行，通过行长动员、优秀员工实践经验分享、上级点评和鼓励鞭策四个步骤进行。
通过实践分享会，一是建立分享机制，促进经验交流和分享，助力业务发展；二是反映苦干后的收获，促进坚持坚守；三是鞭策后进，对缺少苦干精神和巧干意识的员工起到鞭策作用。
4. 感恩团拜会
感恩团拜会的目的是对员工一年来的成绩与付出、家属的理解支持表示感谢。一般在春节前后邀请全体员工及家属参加，由行长致辞、条线副行长发言、家属代表发言、先进表彰和感谢宴请五个步骤组成。
通过感恩团拜会，一是对员工全年工作表现进行回顾和反馈；二是对员工家属表达感谢、体现我行关怀；三是通过表彰活动传递组织文化导向。
通过“四会管理”，将员工绩效突破过程中所面临的各种挑战进行泛化，同时，尽可能的统合各方力量，互相 影响，互相激励，达到塑造良好工作氛围、推动员工快速成长的目的。
5. 建立人才孵化基地
员工实现绩效突破后，生存和安全的需求都已得到充分满足，转而追求自我价值的实现，体现在员工对外职业生涯的渴望与向往。通过建立人才孵化基地，为高潜员工搭建能力锻炼和验证平台，推动员工不断成长与发展。主要包括：建立孵化基地，确定孵化对象，明确孵化规则，评估孵化效果。
通过人才孵化项目，解决了宁波银行以下几个方面的问题：一是分行下属支行行长的储备问题；二是分行下属支行两条零售线分管行长；三是解决了各级管理人员任用依据性不足的问题。
完善新员工人才孵化和任用体系，引发爆点
所谓爆点，即点燃员工工作激情、引爆员工能量发挥的一个或几个关键点和关键动作。我们认为，引爆新员工能量的关键点集中在以下三个方面：
第一 岗能匹配。尽可能的让员工去做喜欢的工作。
第二 职业发展预期。让员工看得到未来职业发展的空间。
第三 挑战性工作任务。让员工不断处于跳一跳的工作状态。
基于上述分析，宁波银行开展了以下几项创新性任用实践。
1. 建立新员工择岗制度
新员工择岗制度是宁波银行为解决员工能岗不匹配、人岗不适应而推出的一项管理举措，旨在通过打通内部岗位空缺和人员变动需求之间的信息隔离，帮助员工找到最适合自己的岗位，最大程度做到人岗匹配。
2. 建立公开竞聘制度
公开竞聘制度是贯彻宁波银行“公平公正、育人立人”人才价值观一项基本的人事制度。为避免人才使用过程中的随意性，我行要求所有管理岗位空缺、总行的职能管理岗位空缺必须通过公开竞聘的方式进行补充。同时，为确保公开竞聘制度落到实处，要求全行在举行公开竞聘时做到三个统一：统一竞聘标准，统一竞聘流程，统一竞聘规则。
通过建立公开竞聘制度，规范了人员选拔和任用的渠道和方式；引导了各类高潜人员的职业生涯发展预期；发现并大胆使用了一批85、90后的人才；塑造了公平公正的赛马用人氛围；实现了宁波银行倡导的“简单的人际关系”准则。
3. 建立后备人才库制度
后备人才库制度是该行贯穿人才发现、梯队建设和人才任用的一项重要管理举措，为发现高潜人才、培育管理队伍和客观公正使用人才奠定了坚实基础。
宁波银行新员工后备人才库为确保各级管理者的有序轮换和更替起到了关键性作用，既保证各级机构稳定运营，又保证各级人才充分发挥作用，实现了人才发展与管理的良性循环。（完）