公益二类地勘单位的人才困境和解决办法
随着国有地勘事业单位体制改革向纵深推进，给公益二类地勘单位带来了资源、市场、人才、环境等多方面的新情况和新问题。其中，人才问题是当前公益二类地勘单位所面临的首要问题。以安徽省地质矿产勘查局321地质队为例，目前全队在职人员425人（截至2020年末），其中专业技术人员232人，工勤人员174人；专业技术人员占在职职工总数的54.6%，工勤人员占在职职工总数的40.9%；同省内其他地勘单位相比，321地质队专业技术人员占比较低，工勤岗位人员占比仍较大。从年龄结构来看，50岁及以上165人，36~50岁146人，35岁及以下114人，50岁以上人员占比较大，青年人才总量严重不足。经初步统计，全队5年内达到退休年龄的人员近100人，受近年来“招聘难”等问题影响，预计5年后该队在职人员规模将缩减到300人左右。人员结构中高端技术人才缺乏、人员结构不合理，人才断层等问题也将日益突出，成为制约321地质队发展的主要瓶颈。人才是单位改革发展的第一资源，也是单位核心竞争力的所在。但是在目前的改革过程中，地勘单位的人才管理都出现了一些困境，如何解决好这些问题，走出困境，是公益二类地勘单位当前的首要任务。由于地勘单位长期享受着财政全额拨款，职工早已在思想中形成了“铁饭碗”的固定思维，大部分职工缺乏忧患意识，既不注重市场优胜劣汰的规则，也忽视了加强自身业务技能的提升，丝毫没有意识到问题和困难的来临，更不具备随时进入市场创造效益的能力。当前，地勘单位改革已逐步进入正轨，面对差额拨款的冲击和市场、资源、人才、环境等种种发展问题，新的发展形势与职工固有的老思想正在激烈交锋，公益二类地勘单位职工普遍没有做好准备。02、人才招聘方法单一，管理方式滞后，人才流失严重地勘单位属于事业单位中的特殊行业，专业的特殊性造成了人才招聘的渠道相对比较狭窄。由于历史原因，大部分职工都是通过内招、顶职或对口的地质院校、技校直接招聘或分配的。对于顶职、内招、技校等渠道招聘的职工，属于特定历史时期的特殊产物，他们大多属于工勤岗位，适应艰苦环境下的野外作业，在一定时期内为地勘单位发展，起到了重要作用。但随着地勘行业的转型发展，地质找矿、矿产勘查、探矿工程等传统领域市场逐渐缩减，在绿色发展理念指引下，矿山治理、生态修复、高分辨率对地观测、遥感与无人机测量、“互联网+地质”等新兴领域已占市场主流，使适应了传统行业的职工，很难适应当前市场的发展需要，逐步面临无事可做的状态。另外，随着市场发展需要，虽然许多单位也在拓宽招聘渠道，实行公开招聘、校园专项招聘等方式为单位引进新鲜血液。但是当前公益二类地勘单位，一无编制优势，二无工资待遇保障优势，三无人才培训与教育发展优势，再加上地勘单位本身就属于艰苦行业，工作环境和工作内容与其他行业相比并无竞争优势，对人才的吸引力不够，“招聘难”问题日渐显现。同时，工资待遇还受限于事业单位绩效工资政策的约束，对单位资质亟需的注册岩土工程师、注册造价师等高级人才，不能完全按照市场原则兑现待遇和福利，造成了人才虽能引进来，却留不住的问题。而这些流失的人才，大部分又流入同行业的企、事业单位，无形之中又加剧了市场的竞争。03、没有形成良好的人才培养机制，人才培养缺乏系统性、科学性很多公益二类地勘单位没有形成良好的人才培育观，致使对人才的培训和技能更新认识不足，提前谋划不够，没有为未来发展储备所需的人才，往往是资质需要、投标需要等才去培训、培养，没有建立良好的人才培育机制，人才培养缺乏系统性、科学性。同时，对人才选拔、任用还存在轮流制、排队制等问题，人才培养与选拔缺乏创新和突破，不利于激发人才潜能。据了解，部分地勘二类事业单位的钻探、物化探、测绘等传统优势领域，近年来也逐步处于亏损状态。大部分原因就在于对专业人才培养力度不够，对市场变化把握不准，过分依托于内部单位业务，满足于自给自足的状态，不追求技能更新、人才储备，造成人才与市场脱轨，从而产生被动局面。由于事业单位工资结构的限制，年轻职工岗位低、工龄少，老职工工龄长、岗位高，工资基数本身就高于年轻职工很多，又加上内部分配制度不合理，干多干少一个样，加班和不加班拉不开差距，不能充分体现干事者的工作业绩，不能形成有效激励，同时还存在按“资格”分配现象，造成了单位内部分配严重不公平、不合理。在开放的市场原则下，外部同类行业的工资待遇等逐渐高于公益二类地勘单位，各种奖励、福利又不受事业单位工资结构限制，可以充分发挥对人才的重视和激励作用，这又形成了内外不平衡的现象，更加剧了公益二类地勘单位的人才困境。公益二类地勘单位应该依托人才战略，超前谋划，做足准备，积极引导职工转变思路、提高认识，打破传统思维模式的束缚，着力破解制约地质事业发展的关键瓶颈和突出困难，着力提高地质事业单位改革攻坚实效，着力增强地勘事业单位自我发展能力，以更好的姿态迎接市场机遇和挑战。制订科学、合理、有效的人才招聘计划，有针对性地招聘单位所急需的专业性人才；对新兴领域人才要采用特事特办的方法，加强重点人才的引进与使用，超前布局，抢占市场先机；对于单位内部传统领域的人才，要根据实际，优选业务能力强、学习能力好的，积极引导他们转岗、转型，以适应行业发展需要。建立健全人才培育机制，搭建起公平的竞争平台。从单位战略层面加强对人才培养的重视，在单位内部创造公平竞争的良好环境，使人才有机会施展才能、展现风采，在不断历练中崭露头角，及时找到实现自身价值的职业平台，从而吸引和留住人才。同时，要做好人才职业规划。单位要积极为人才做好职业前景规划，并为人才成长搭建好通道，为他们提供良好的发展空间， 使每类人才都能找到适宜自己的成长环境，都能找准自己的职业定位，有针对性地加强专业能力提升，让人才都能各尽其用，避免造成人才资源的浪费。04、充分尊重人才价值和技术贡献，有效发挥激励作用在政策允许的前提下，充分用好人才奖励政策。可以在绩效工资总体框架下，针对重点人才制定专项奖励制度，比如实行年薪制、专业奖励或特殊贡献奖励等，突出对重点人才价值的重视，激发人才的干事热情。同时，主动破除内部不合理、不公平的分配制度，引用市场原则，建立合理、有效的内部分配政策，加强对技术革新和业务创新的激励，杜绝按“资格”分配等不公平、不合理的现象，重视人才的贡献和付出，充分调动人才积极性，形成良好的、健康的激励机制。
