戴明质量四日谈系列：Day-1 第一节反思现状
早在1950年，戴明就曾在美国讲授质量管理的课程，然而当时美国经济一片繁荣，订单接应不暇，根本没人有空去理这个直率的抽样调查专家去空谈什么品牌质量。倒是1954年彼得·德鲁克提出的目标管理的概念一下就迎合了美国企业急于降低成本、提高绩效的心理，受到空前欢迎。
正所谓“道不行，乘桴浮于海”，在美国郁郁不得志的戴明于1950年应邀去日本讲学。此时的日本刚战败投降不久，国内经济、政治均处于极度混乱的状态。饭田经夫在《日本经济史》中称这一时期日本经济的特点为：“混乱与虚脱”。现在我们很难想象得到，在20世纪四五十年代的国际市场上，“Made in Japan”的标记，是劣质产品的代名词。
1950年7月10日至18日 特殊的日子
来自美国的戴明博士在日本东京授课，面对控制着日本80%的资本的最有实力的21位企业家，他告诉日本企业家，“我们之间大部分人都认为制造高品质的产品所需的成本必然高于制造粗劣品，但这是一种错误的观念，事实上，重视品质的管理反而制造出较少的不良品，因而成本也较低。”同时他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。”
更为大胆的是，戴明预言：“只要运用统计分析，建立质量管理机制，五年后日本的产品就可以超过美国。”当时没有人相信这一断言，日本人最大的梦想不过是恢复战前的生产水平。虽然他们私下聊天时觉得这个美国佬过于乐观，但是却乐意按照这个美国佬的提示去放手一搏。原因很简单，当时的日本人已经失去了一切，没什么好损失的了。
果然，日本的产品质量总体水平在四年后(大约1955年)就超过了美国，到20世纪70－80年代，不仅在产品质量上，而且在经济总量上，日本工业最终对美国工业造成了巨大的挑战
T&D 陆续推出来自美国加州的戴明思想研究者，卓越经理人Ivy的系列分享，带我们走进那段激情澎湃的岁月。
-白华永 T&D 首席经营质量变革顾问
撰 文 | 艾薇价值 戴明渊博知识系统研究者,卓越经理人 加州
文 审 | T&D 变革改进合伙人委员会
第一节 反思现状
受朋友的鼓励，也为了深化自己的理解， 并帮助有兴趣的朋友一起学习和探讨戴明理论，我将在这里分享自己学习“戴明质量管理四日谈”英文录像23个章节的体会。这些英文版“戴明质量管理四日谈”录像记录的是1992年戴明在通用汽车（GM）开展的四日谈。1993年导师戴明去世后，GM整理收录了戴明的四日谈，用于继续内部的管理培训，后来GM将这套录像的版权捐赠给戴明研究所（The Deming Institute）。因此2020年的今天的我们才有机会共同学习这份戴明28年前留下来无价财富！感恩导师和所有分享这份知识的同路人！
导师戴明的名言，没有问题，就没有学习。学习的旅程中，答案是否一定正确，远没有提出对的问题并引起思考来得重要。只有问题，才能引起思考，只有思考才有发现。所以，我也将通用提出问题来组织和分享自己的学习笔记。
问题一：今天为什么学习戴明？
戴明，美国人，管理大师，出生于1900年，去世于1993年。我对戴明93岁一生的总结是，永不停止学习和改善的一生，永不停止追求质量和人性关爱的一生。就我个人而言，在人生事业的路上遇见戴明思想是最幸福的事之一。戴明是我最敬爱的质量管理导师。
说起日本二战后质量和世界贸易腾飞的故事，没有不感激戴明的贡献。而从1980年美国NBC电台发出了“质量之问”：日本能，为什么我们不能，戴明更是燃烧了他人生的最后十几年，为美国和世界的企业和组织不间断地开展戴明4日管理研讨会，希望唤醒和推进西方/美国的管理转型，回到企业经营和商业的根本，以实现用质量来改善生活的目的。相比于其他管理大师来说，戴明之所以更伟大，是因为他日已更新自己的认识，并有逆潮流的巨大勇气，他的教育清晰不含糊，明确呼吁光靠尽最大努力并不能持续地提升质量和创新，需要知识的指导，需要管理转型和领导力。
而我，一名普通的学习者，并不奢望自己能理解到和分享出戴明的每一份智慧和伟大，但为中国企业而学习戴明成为我的一份理想和责任，所以今天做我能做的，尽心学习，并尽力分享。
戴明奖所宣导是，恰当的质量与统一性是商业、繁荣与和平的基础。戴明是最不应该被忘记的质量和商业管理导师，戴明的哲学是人性思想和智慧的凝聚和传承，所以今天希望通过更多人和企业学习戴明，回归人性管理和质量的根本，更快乐和自豪地工作和生活。实现质量和美好生活，日本能，西方能，中国更能。
问题二：为什么来这里-参加四日谈？
四日谈的第一天，戴明总会问来参加的人们，我们为什么来这里？
是因为老板要求，因为客户要求，还是其他原因？戴明说，我们做任何事情，一定要明确目的。戴明说，我们来这里是为学习，作出改变，并且享受快乐。所以，他对参加四日谈的人们的第一要求是，享受学习的快乐。可以说，这是戴明给我最大的启发和感动。乔治·（玛丽·安·）艾略特曾经说过，如果我们活着不是为了让彼此的生活更容易些，那又是为了什么？人生，无论是工作还是生活，如果以带给自己和别人快乐为目的和原则，我们那就会倾入真诚和热情，因此会带来不一样的质量、创新和意义。
问题三：我们做得如何？
既然参加四日谈的目的是为了学习，戴明一开场就建议参会者积极提出问题、评论和疑惑。戴明也用很多的问题来引起学习者的反思。戴明问，我们做的如何？是繁荣发展，还是陷入困境？繁荣的原因是什么？陷入困境的原因又是什么？在1992年，戴明希望美国企业看见危机，并作出管理转型。戴明警告信息时代市场是世界的，但美国在衰退，美国在失去了世界贸易的竞争优势。历史中靠输出天然资源（铁矿等）换来的繁荣不持久。戴明更是警示，这些样的做法会将国家的矿产和森林资源耗尽，而且流行的西方/美国管理模式（适用于工业时代）正在摧残自己的人民的幸福，摧毁人民快乐和创新的能力。而质量来之快乐工作的人们。
问题四：什么是质量？
1980年美国NBC电台提出了“质量之问”：日本能，为什么我们不能，让每个美国企业都想学日本，赢回世界贸易的竞争地位。但戴明说，问题是，你们并不知道应该学什么。可以说，1950年戴明教给日本最重要的第一课是，质量的定义和消费者研究。感谢导师休哈特，戴明从他那里学来了质量持续改善循环（或称休哈特环，戴明环， PDSA环），即产品设计始于对产品使用者的研究，并且产品生产后要根据市场的反馈来加以改善，形成持续改善环。日本和丰田首先学会了质量以客户为导向，并持续改进的原则。在《转危为安》的第六章“质量和消费者“中，戴明引用了欧文.布罗斯的睿智观察：研究消费者喜好的目的，在于改善产品以适应大众，而不是改变大众来适应你的产品。并在《戴明的新经济观》第一章，第二页中，戴明提出了质量是什么，并定义质量是：如果某项产品和服务足以帮助某些人，并企业拥有一个市场---既好而又可长久，它就是有质量的。贸易的基础是质量。
为了引起我们的深入思考，戴明又提出了：是否有满意的顾客或者忠诚的顾客就足够了？产品没有缺陷是否就一定有市场，一定有工作？工厂或者银行关门的原因是什么？企业从事的事业是什么？戴明指出，满意的顾客和零缺陷还不够，需要更多。企业要不断研究消费者，以改善产品并创新出能更好地帮助顾客的产品和服务，也才能保证产品有市场，进一步保证企业持续经营。戴明提出，消费者并不发明什么。创新和发明来自生产者的知识，研究和投资。但消费者和客户永远追求更好，期待更好更高的质量，所以企业必须持续改善，以更好地帮助客户并拥有持久市场，这是企业存在的根本，也就是戴明对质量的定义。质量就是生产者不断的反思，学习，改进，创新，以培养满足和超越市场今天和未来的期望的能力。
丰田公司东京总部的大厅里，有3张大照片。一张是丰田的创始人，另一张是丰田目前的总裁，第三张照片比前两张都大很多，是威廉·爱德华·戴明
问题五：流行管理和常见改善措施错在哪里？
戴明说没有人不对质量感兴趣。如果做一个关于你是否赞成改善质量的调查，所有人都会回答，赞成。但是，关键是用什么方法。戴明罗列了各种常见的质量改善和管理措施，并问这些措施都有什么错误。流行的质量改进措施包括我们都熟悉的，自动化，新机器，使用更多计算机，埋头苦干，全力以赴，年度考核、奖赏制、权责分明、目标管理、结果管理、绩效考核和奖励和惩罚、加强统计质量管控、加强检验、设立质量部门、指派质量副总、奖金制度、设定工作份额和世界标准、零缺陷、符合规格要求和激励员工等等。戴明毫不含糊地指出这些都是管理者推卸责任的说辞，每一个都不完整，还有一些更是带来负面效果。
问题六：质量源自哪里？
为了帮助人们思考这些措施有什么问题，戴明进一步提问，质量源自哪里？戴明的答案是，质量来之最高管理层。这或许是戴明教日本的第二大理念。企业产品和服务的质量水平不可能高于高层管理层设定的质量水平。质量是管理者的责任，不能授权和推卸。知识决定着品质，决定着企业产品是否能满足今天的客户需求并超越未来的市场需求。所以肩负质量的责任，要求管理者高瞻远瞩，面向未来，学习渊博的知识。
而前面提到的各种流行做法是管理者在没有渊博的知识指导之下，进行局部优化，导致整体次优化和破坏的管理。戴明提出了企业经营和生产是一个系统，有效的质量管理必须是优化整体系统的管理，所以需要管理者学习知识，运用领导力来进对未来的预测和管理。
这就是戴明管理四日谈的第一节，反思现状的学习分享.
第二节的主题是重大损失......
1.《转危为安》第六章 质量和消费者，作者：W.爱德华.戴明