警惕：裁员减薪只是救急，但是绝对不是救命！还有可能会伤身

省下来的费用是不是一定要给员工发奖励？

经常有学员问我说，老师我们做了预算，做完之后，把这个费用降低了，是不是都要给员工做一些激励和奖励？这个东西一定要排除掉，什么意思呢？因为我们现在很多企业做费用预算，有几个问题就是常规性的问题。

第一个问题很多人会把费用预算做大，把它做得比较大一点，把它估得高一点，因为有钱花，多一点钱花，但是后面要花钱的时候，刚才讲有这种预算的流程，他的钱没有写出好的计划，老板没有同意，结果钱没有花出去，没有花出去，怎么就省掉呢？这是第一种概念。

第二种其实有的钱是可花可不花，有的高管省点事，就不花了吧，这个钱没花，你说这两种情况把这个钱省下来的，能够给我们发奖励吗？肯定不允许，那什么情况下的费用可以提供一些对应的激励呢？

经营性的费用开支，可以对应的激励，比如说一些广告费、营销费等，还有就是员工做出了实实在在的一些行动，这些行动对节约成本费用产生直接关键性的影响，可以申请激励，除了这两种以外，都不能给激励，因为这种激励给出去之后一没有效果，二助长了一些不良的习气，我认为是没有必要的。

前面文章我讲费用超预算，我再来重申一下，有的情况下可能是老板想过去的预算，忽略了一些东西，现在必须要花这个钱，还有这个钱过去忘了做预算，特别是以前没有预算习惯的企业，忘记预算是常有的事儿，所以我们就可以做什么呢？做一些特别基金，也就是说我预计下来可能我因为漏掉了预算，我有些预算没有做得很充分很全面的时候，在未来还要开支的，我们通过一个特别的基金或者一些防损基金，把这个钱花掉，这是第一种方法。

第二种方法就是走预算外的申请，要走特批的流程，还有就是对预算做出调整，通常预算的调整也是情理之中的事情，就像我前面讲的，今年很多钱都做完预算了，但是面对疫情也要积极调整预算，很多老板不想调整预算，我们明年一定能实现，不要这么说，老外就很务实，一旦出现这种很异常的市场波动，能够预测到对我们未来的市场产生重大影响的时候，他们会主动调整预算。

因为调整预算是对公司是有利的，很多老板以为他这预算对公司是不利的，要把目标调低了我们少赚钱，千万不要这样想，因为你虽然把目标营业收入调低了，但是你同样会把开支调低。

如果你不调低收入目标的预算，而你支出的预算还在开支，那你不是问题更大嘛，对不对。

有一个做互联网的企业裁员减薪，员工裁掉百分之二十，高管减薪百分之二十三十，直接一刀切行不行？当时很多高管都同意，事后很多人都在发信息，在网络形成热点，于是大部分网友很反对老板这样干，但是没办法对吧？老板要这么干，我们也没办法，因为现在我们还不想去找工作，担心辞职找工作有点难度，最好骑牛找马。

所以现在我觉得问题在什么？如果你减薪员工有几种思潮的出现，第一，骑牛找马的人会多，虽然他不辞职，流失率短期不会高，但是他骑牛找马。

第二他没有活力，动力不够，所以我们说减薪也不是采用一刀切的方法来减，要通过机制。

好多企业如果用固定薪酬，老板觉得这个人薪酬太高，今年业绩又不好，砍掉百分之二十对吧？这样肯定不行。

我认为很多企业要用KSF和PPV这种弹性薪酬的最大的原理就是多劳多得，一起经营，从机制来解决问题，而不是采用一种行政手段，我们说解决任何的问题都用经营手段，今天老板你经营企业业绩不好，疫情之下你的利润少了，收入少了，你不能抱怨对吧？要不你就把厂门关掉，把门店关掉，要不然你只能给自己打气。

因为你觉得我未来还会更好，是不是这样子，利益是你的，你要对经营成果负责，但是你的员工，他又不对经营成果负责，所以他就要看到保守的固定工资，然后他总认为不高，你又要砍掉他的固定工资怎么可能。

所以预算核心的价值在于我们通过预算加上激励机制的一个组合，让员工成为经营者，老板作为核心经营者，在企业经营不好的时候承担责任，你也没得抱怨，确实这一两个月真的不好，那我们就是来承担，但是当我们好的时候，赚的钱多的时候，越让员工多赚钱。

不好的时候，员工跟你一起不是很好，在机制层面上解决，而不是采用一刀切，当然说到一刀切，还是跟我们传统的薪酬模式是有关系的，刚才我们讲固定工资相对固定工资，你必须采用一刀切来降低成本，但是一刀切下去，刀刀见血见肉，员工不爽，企业是短期省了点成本，但是损失了人才，对企业的忠诚度，对企业的凝聚力，还有对企业的信任和和他个人的活力，最终来讲，老板什么也没赚到。

所以我们想想裁员减薪只是救急，但是绝对不是救命，他救不了你的命，而且还有可能会伤了你的命，所以减员降薪可以救济，不能救命，弄不好还会伤身。

这是我跟很多老板的一个忠告，最后我觉得不要随便裁员，当然有一些人业务不行，门店关掉，肯定要减员，那么还有一些价值很低的要把他减掉，我们也不通过行政手段，用经济手段，用预算加上经济手段，再加上激励机制来解决一系列的问题。