集团财务管控系列｜二：集团财务管控的现状与发展趋势
文 / 华彩咨询 白万纲
引言
2020年，瑞幸咖啡造假事件轰动海内外，迄今余波未平。其中固然有著名国际做空机构浑水公司为己谋利的因素，但正所谓“苍蝇不叮无缝的蛋”，如果瑞幸自己不进行财务造假，又怎会被人精心谋划并一举击中要害？更不要说前些年乐视网爆出的惊天巨雷，连各路投资乐视的“大佬”都成了被收割的“韭菜”。这些年，国内外企业的财务造假与舞弊丑闻层出不穷，再三警示我们，这些财务隐患同样也有可能严重地影响着其他企业的健康发展。
同时，企业财务管理正面临全新的发展趋势，财务管理正从业务型财务向经营型财务转变。财务职能的变化对集团的财务管理和财务人员素质提出了全新的、更高的要求。在此背景下，加强对集团财务管控先进理念、模式的学习研究，并结合本公司实际，通过本公司财务部门及外部专业机构以交互式咨询的方式，在双方的共同努力下建立科学、规范、有效、实操的集团财务管控体系已迫在眉睫。
财务管控必须强调，它是整个集团管控的一个子体系，是整个集团管控在落地的时候，在实施的过程中财务这条线上的一个分支。财务管控，作为集团管控里面一个很重要的子体系，是必须要照顾到。当一个集团公司架构起庞大的层层叠加的结构——母公司、子集团、孙公司，多层次摆开阵势后，立即会面对投资如何管理、资产如何管理、资金如何管理，包括统筹全局的全面预算怎么进行等一系列复杂的问题。
因为这些问题的涉及面多，所牵连出来的连带问题多，所以很多企业都感觉到，财务管控已成为一个很头痛的问题，有必要深入探求财务管控问题的产生根源。
本期连载将围绕集团财务管控的现状、存在的主要问题、这些问题出现的根源，以及财务管理发展的新趋势，进行阐述。
【壹】核心知识点抢先看
一、集团财务管控的现状
(一) 集团财务管控常见误区
1、奉行拿来主义，画虎不成反类犬；
2、缺乏系统的财务管控思路和办法；
3、一味追求跨越式发展，财务杠杆过度使用；
4、上市公司沦为大股东的“提款机”，任由摆布；
5、工具至上论，一味迷信管控信息软件的作用；
6、职能认识停留在初步阶段，未上升到战略高度；
7、母子公司利益冲突缺乏有效化解防范手段：常见的现象。
(二) 导致集团财务管控失效的主要原因包括：过度分权、组织机构不完善、管控制度不健全、业绩考评激励制度缺失、财务管控手段失效等。
二、集团财务管理发展的新趋势
(一) 财务和会计，最大的区别就在于，财务不仅要支持对过去数据的记录，支持会计，更要管理未来现金流的产生，尤其是管理资金的运动、管理资产的运动的变化。
(二) 财务管理职能的纵向变化
财务部门的角色正由传统的记账员逐步向经营者事业合作伙伴转变，对管理和决策的支持功能越来越重要，对企业的责任也越来越高。随着财务部门角色的变化，企业的内外部客户也对财务部门提出了新的要求，财务部门必须树立服务意识，向客户提供良好的财务方面的产品和服务。
(三) 财务管理职能的横向变化
在财务部门职能纵向延展的同时，财务部门的职能也在沿着价值链横向拓展。财务管理的内容较以前的会计的需求有了很大的不同，增加了很多管理的功能，尤其是分析的职能。财务分析是财务部门的日常工作中一项相当重要和体现其价值的职能。
(四) 新趋势下，财务部门的应对之道
这种新趋势就要求财务部门的工作必须把管理决策工作和交易性处理工作分开，交易性工作逐步通过共享服务中心来提高效率，而管理和分析工作由财务人员集中精力来进行。
1、集团总部设立共享职能中心；
2、集团总部设立企业专业服务中心；
3、下属企业交易性业务处理；
4、下属企业管理决策支持服务。
财务部门工作中心调整的目的是降低财务管理的整体成本，同时增加决策支持所带来的价值。
【贰】集团财务管控常见误区
结合华彩咨询为数百家央企、国企及领袖民企提供集团战略、集团管控、风险内控和财务管控咨询服务经验，以及多年来致力于对国内外集团型企业财务管控的分析研究发现，目前我国大多数集团型企业已经基本认识到了财务管控的重要性，树立了财务管控意识，并通过财务制度设计、财务负责人委派、资金集中管理、预算管理等手段初步建立了集团财务管控体系。但在集团财务管控的实际运作过程中仍存在下图所示的诸多问题。
目前，国内集团财务管控的常见误区主要表现为：
一、奉行拿来主义，画虎不成反类犬。
一味照搬照抄西方先进的管控模式，罔顾薄弱的基础管控和人员配备现状，不仅不会促进业务的发展、管控的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。
当西方的一些很先进的财务管理制度，财务管理的工具方法，被拿过来了以后，就存在一个问题：我们是否能对这些东西，进行有效地消解，有效地消化应用，真正地把它植入到我们的公司里面去？
举一个很简单的例子，众所周知，资金集中管理是一个非常有效的方法，如果我们能够有效地从子公司里面，按时按点的把资金集中到母公司里面来；由母公司在整个集团里面，统筹应用的话，那么这个效果会非常好。但是很多公司里面，当进行资金集中管理的时候，就发现：
一方面，对子公司账号控制是个非常大的难处，即使把账号控制住了，每日在银行下班时能够把资金有效地集中到母公司里面来，看起来效果非常好；但问题是，集中上来了以后，这个资金到底怎么使用更好——这个问题没解决，结果这些资金成了闲散资金，堆在了母公司的账上，根本没能把这个资金的集中使用效果最大化。
另一方面，子公司从收入上面被母公司集中管理了，子公司会想在支出上要求母公司及时地给我供应；所以收支两条线，子公司就会不断地报给母公司，按月甚至是按周支出计划表，要求母公司给予支持。这时候母公司就会发现，子公司报上来的支出计划，母公司控制不了，把握不了——因为母公司与子公司之间，信息不对称能力不对称，所以判断不了，哪些支出计划是真实的，哪些支出计划是假的。
最终导致，母公司只能是两种处理方式：一个是尽可能往里面拢，见面砍三刀，不管报上来多少，我们要求压缩50%或压缩更多，结果不会打埋伏的子公司，就吃了大亏。另外一种方法就是，凡是报上来的，大约觉得合理的就手一松，就批下去。这样一来事实上，母公司集中进行资金统筹，把好钢用到刀刃上的效应就彻底破坏无疑。
又比如说，很多公司学习西方的滚动预算，每三个月一滚动，每六个月一滚动。滚动的过程中，如果当初的预算做的不够切实，分解到每月分解得不够有效，这个数字不够合理的话，这样的滚动预算毫无价值；再者，如果滚动预算过程中，不能够有效地调控逐月滚动预算的松与紧，不能有效地与绩效挂钩的话，滚动预算也失去它的意义。
这种觉得西方做得比较好的方法，拿到我们这里来以后，不能用了。其实是我们已经中了西方的圈套，画虎不成反类犬。
二、缺乏系统的财务管控思路和办法。
财务管理没有体系，或缺乏系统管控思路，导致重要财务策略和财务管理功能的缺失。比如财务应该发挥什么职能？公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点和控制点有哪些？对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的？如何保证数据正确等等。
财务管控从根本上来说，首先要有财务战略，就是融资战略和投资战略，如果没有融资战略和投资战略，财务管控无从谈起。有了融资战略、有了投资战略以后，那么整个财务体系，到底怎么来管理，到底在资产上面、资金上面怎么管理？到底对整个企业的财务组织财务制度怎么搭建？如何使得财务系统的绩效最大化？这都是财务管控的一个方向。
如果没有一套系统的方式，没能有效地把融资走在整个财务战略的前面，没能有效地把投资作为融资的一个重要的支撑和放大因素建设起来，仅仅有对企业内部现金流的管理，仅仅有非常有效的会计系统，能够及时进行核数，能够把数据趋势统计出来，其实也于事无补，尤其对现代企业的运作并没有巨大帮助。
三、一味追求跨越式发展，财务杠杆过度使用。
还有很多企业，过度使用财务杠杆，追求规模效应，追求超常规成长，从而大批量地，广泛地使用各种各样的产生现金流的手法，甚至用“烧钱”的方式快速发展，只要能够产生现金流，在销售上面、在利润上面，都可以亏的手法，来支撑一个板块，就是我们通常说的短融长投，或短融中投。不管短融长投也好，短融中投也好，最终这个系统，并不可能按照最如意的算盘来运作。而一旦短融中投或长投破灭，它的失败只是时间问题。
追求规模和速度超常规的快速扩张使得企业资金需求旺盛，管控能力能否跟上发展速度，投资的项目能否尽快由“输血”变成“造血”，是企业生死攸关的首要命题。很多公司在这方面犯过的错就是过度地使用财务杠杆导致的一些恶果。
比如德隆，德隆的高管层，起初过度地使用财务杠杆，当他们想收闸的时候，却已经收不住了。集团在这个时候，对资金的渴求非常大。如果高管层能够痛下决心，突然把整个现金流游戏斩断的话，反而企业可能倒得更快。到最后整个公司被财务杠杆绑架了，被高管层对资金流的渴求给绑架了，只能被动地一步步把这个明知可能会破灭的游戏做下去。
四、上市公司沦为大股东的“提款机”，任由摆布。
优质资产包装上市，回购资产借机套现这种经典戏码屡次上演，关联交易、担保倒贷、以股抵债、占用资金等手段也屡见不鲜，随着上市公司内部控制举措出台，政策风险和问题隐患如何化解，考验企业的生存智慧。
五、工具至上论，一味迷信管控信息软件的作用。
SAP、ERP已经成为了这些年的管理时尚，实际运用效果却不如人意。信息化方面如果没有做好统一的战略规划，财务基础多元化使得信息共享、数据集成的难度颇大。此外如果再加上管控模式未有定论，往往导致“穿新鞋走老路”，集团化财务管控反而推进缓慢，成效甚微。
六、职能认识停留在初步阶段，未上升到战略高度。
传统的会计核算在大多数集团型企业中仍是工作重心，预算管理、财务分析、税务筹划等管控型活动被弱化。其实，各级经营主体会计职能应有所侧重，集团公司财务部应以管理会计为主，重点放在财务的战略和管控；集团公司所属独立法人企业、子公司则以管理会计和核算会计并重，而非法人的二级核算单位、分公司则以核算型会计为主。
七、母子公司利益冲突缺乏有效化解防范手段。
子公司抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性；母公司认为子公司不顾全大局，私设小金库，资金回笼打埋伏屡禁不绝，是集团型企业常见的现象。
【叁】集团财务管控失效的原因
导致集团财务管控失效的主要原因包括过度分权、组织机构不完善、管控制度不健全、业绩考评激励制度缺失、财务管控手段失效等。
一、过度分权。
过度分权是当前集团财务管控失效的主要因素之一。具体表现为：子公司享有过多的财权，如投资权、资产处置权、收益分配权等，使母公司的财权如同虚设；各级机构设置过多，增加了管理层次，财权被分割，整个集团的财务管控效果无从发挥。
二、组织机构不完善。
组织机构不完善导致上层财务管控机制失效。具体表现为：国有出资人缺位，导致了内部人管控问题严重，股东大会流于形式，董事会的构成不合理且功能缺损，监事会地位没有落实以致监事会职能难发挥等。
三、管控制度不健全。
财务管控制度本身不完善，很多经济活动无制度可循；或虽有财务管控制度，但与当前集团的财务管理现状并不匹配，制度缺乏可操作性，功能丧失；或虽有管理规定，但不能严格执行；或财务管理制度缺乏动态性，财务管控没能真正做到事前预测、事中管控、事后分析。
四、业绩考评、激励制度缺失。
业绩考评、激励制度缺乏，或未有效执行，给财务管控带来的问题：管控机制没有与激励制度相结合，未能达到修正公司管理层行为的目的；同样，激励机制没有建立在业绩考评系统之上，难以发挥应有的作用。
五、财务管控手段失效。
集团未建立信息交换平台，仅停留在事后算账的数据处理阶段。财务管控缺乏准确、及时的企业数据和状况分析，实时性不强，权威性不高。突出表现为：
(一) 费用支出失控，隐性侵吞公司资产：子公司管理层大量的隐性在职消费，导致企业利润减少甚至出现亏损；财产物资管理薄弱，加上经济往来中审查制度不健全等，造成企业资产流失。
(二) 会计造假严重，影响企业发展：子公司管理层为了短期业绩、维护小团体利益或牟取私利等原因，人为调整利润；财务人员受制于子公司行政领导，使财务监督和管控形同虚设；会计主管在日常会计工作和财务监督中无法保持原则性、独立性，对财务收支审查监督失效，甚至与所在单位融为一体，共同实施财务欺诈行为，共同应对集团公司的财务管控。
这种误导信息严重影响了集团公司整体经营决策，对集团公司持续经营和发展壮大留下后患。
【肆】集团财务管理发展的新趋势
在多年来为诸多集团型公司服务的过程中，我们也看到很多公司对财务的认识，还处在比较低的层面。根本上来说，对财务的认识基本有几个阶段。
一、强调会计功能。
会计最大的功能就是核数，就是对以往的数据进行记录，对各种票据，对各种生产的过程，进行记录。从记录中可以有效地，进行挖掘进行分析，从而揭示利润的产生、成本的变化、费用的变化；进而指出一条企业绩效发展之路，或者企业改善之路。
这就是会计的最大的功能，是核数，是记录，从记录中给运营提供一条优化整合提升之道。如果一个企业有会计功能固然非常必要，但是作为一家现代企业，经营过程中不光是靠从过去的数据里面，进行汇总分析来指导明天。除非企业经营非常稳定，今年和去年一个样，明年和今年一个样，包括产品的品种型号、客户市场情况都非常平稳的情况下，会计也许是足够使用的。
会计功能也许能够覆盖所有的需求，但是当企业发展到一定程度，就会发现：会计功能并不足够覆盖公司的发展，因为客户在变化，市场在变化产品在变化，企业内部的现金流状况在变化，也因此就出现了财务管理功能。
二、强调财务功能。
财务和会计最大的区别就在于，财务不仅要支持对过去数据的记录，支持会计，更要管理未来现金流的产生，尤其是管理资金的运动、管理资产的运动和变化——资金如何变成资产，资产如何转了几圈以后，迅速地变成资金；资金与资产之间的周转，是怎么变化的；资金如何从薄变厚，资金流如何从弱到强，这个过程是财务的主要视角。
财务就透过从资金的获取，到资金购置原材料购置、装备，到进行广告投入、进行员工的招募，到产品生产出来，透过销售行为市场行为，把它卖到用户那里去回款，回款以后产生利润，利润再投入再生产，还包括建立一些融资功能等——这整个资金的运动过程，资产的运动过程，是财务所管辖的。
所以可以很清楚地看到，会计是面向历史，面向过去的，而财务是面向未来、面向运动的，当一个企业的经营状况是变化的，当一个企业的经营状况中蕴含着整个经营的波动、不确定性的时候，财务的功能就变得非常的重要。因为它的分析可以揭示未来，而且它就在管理未来。
事实上，如果认真地来追究的话，一个企业的赚钱，不是经由市场的恩赐，更不是客户的恩赐，是一个企业算计出来的：它要准备获取多少利润，根据它准备获取多少利润，它来测算应该做怎样的市场投入，怎样的装备投入，怎样的人员投入，和怎样的资金来保证以上的投入。而这个资金如何去获取，是这样算计出来的。
这个算计保证了企业对利润的可控性。任何一个强大的企业，看它是否强大，就是看它对利润是不是有可控性，它是不是想赚多少利润，就能够赚取到多少利润。至少在很大程度上，它有各种能力、各种素质来保证对利润的赚取。
当然，一个企业并不可能总是心想事成，它想赚取多少利润，就能赚取多少利润。但是当一个企业，在赚取利润的过程中，通过不断地算计配置资源，去争取它想要达到的有效的目的过程中，一方面它会灵活地变换各种资源的配置；另一方面它会根据它所达到的效果的好与坏反馈回来，对它的资源配置进行调整；同时，它还会在这样的一个反馈配置的过程中，产生更新的认识，产生更多的工具，产生更多的方法，包括提升组织和员工的能力，最终使得它能够更有效地接近目标。
换言之财务固然是通过算计，通过资源配置。去赚取它该赚取的，以及它想赚取的目标及利润，但根本上财务就在练就一种过程能力，练就该过程能力相关的素质，练就与过程能力相关的一套工具和认识。这就是财务。
三、重新认识财务与会计的关系
因此，财务和会计之间的关系，就很容易看得出来：会计在于揭示未来，通过核数，通过记录，通过对过去的利润产生的路径建立一个路线图，建立一个档案，使得我们明白过去的利润是怎么产生的。但是它几乎不能告诉你未来的利润将怎样产生，除非过去与未来之间，高度相似且市场不变化。
当你承认未来会变化，市场会变化，当你承认未来会出现一些新的格局，包括竞争会变化，那么就必须引入财务功能。很遗憾的是，目前尽管很多企业，已经规模做得较大了，但是如果去认真地审视，它内部并没有真正意义上的财务功能。当然财务功能在整个财务管理中，还处在一个较一般的地位，更高一级的是高级财务管理。
【伍】财务管理职能的纵向变化
一、财务部门角色的变化
正如下图所示，从国际发展趋势来看，财务部门的职能正从记账和监控逐渐向事业伙伴转变，对管理和决策的支持功能越来越重要，对企业的责任也越来越高。
(一) 记账员
在记账员阶段，财务部门的角色是传统的“自治”财务运作，在交易处理、风险控制、业务决策支持方面为企业提供有限的增值。
1、交易处理：以最低成本处理财会交易，定期有效率的结账与提供财务报表；
2、风险控制：以审计/控制导向，财务作为一个单独孤立的功能，风险控制集中于交易处理；
3、业务决策支持：标准的资产负债表、损益表、现金流量表与成本中心报告。
(二) 沟通者
在沟通者阶段，财务部门的角色是企业的经营团队成员，在交易处理、风险控制、业务决策支持方面有有限的业务处理能力，并将会计与财务分析功能分开。
1、交易处理：注重成本意识、对比分析、流程优化、系统增强，向公司内外利益主体解释说明财务信息及满足相关财务信息需求；
2、风险控制：以控制和报告导向，更多的业务参与，通过财务分析功能创造价值；
3、业务决策支持：更有效的损益与成本中心报告，基础分析技能，全功能的/灵活的财务报告。
(三) 守护者
在守护者阶段，财务部门的角色是经营者可信任之顾问，在交易处理、风险控制、业务决策支持方面注重财务分析与业务单元的结合。
1、交易处理：以低成本、集中的交易处理、高度整合的系统和流程确保公司治理及财务制度与流程的高效运作；
2、风险控制：集中于创造价值，设立分析决策标准/基调，设立绩效管理标准；
3、业务决策支持：以先进的分析技能去支持决策和实施，建立决策支持系统。
(四) 事业伙伴
在事业伙伴阶段，财务部门的角色是经营者的商业合伙人，在交易处理、风险控制、业务决策方面具备世界一流水平，为企业经营提供整合的业务支持。
1、交易处理：低成本、先进的共享的服务模型，针对企业发展战略、经营管理活动，以内部咨询顾问的方式提供专业建议；
2、风险控制：具备广泛的业务技能，被认为是商业机会的驱动因素；
3、业务决策支持：被认为是商业合伙人，决策过程中的财务参与，利用系统来收集情报/ 推进正确的商业行为，成为企业管理信息的提供者。
二、内外部客户对财务的新要求
在新形势下，企业的内外部客户均对财务提出了新的要求，这就要求企业的财务部门不应在局限于本部门职责范围内的业务处理，而是以一种开放的姿态，树立服务意识，把自己定义为企业内部的业务部门，在企业内部和外部定义好自己的客户，并向客户提供良好的财务方面的产品和服务。
财务部门向其内外部客户（管理层、客户、运营单位等）提供其所需产品和服务：
(一) 外部客户之政府和监管者：政府和监管者在企业经营者起到了重要的保驾护航作用。财务部门必须为其提供包括内部审计、财务报告、证监会报告、税务管理、养老金在内的财务信息服务。
(二) 外部客户之客户与供应商：要求财务部门及时、准确做好往来账务的处理、固定资产管理、信用管理和收款。财务部门必须严格执行公司的财务制度，与供应商、经销商充分交流沟通，传达公司的管理制度，简化财务操作，解答财务操作的各种问题；与之建立信任关系，引导规范其财务行为。
(三) 外部客户之资本市场：当前，资本运作在企业经营中的作用日益凸显，财务部门在日常工作中必须要与银行、券商、投资者等资本市场客户建立良好的合作关系，为其提供规范、合规、准确、合乎要求的产品和服务。通常而言，资本市场要求财务提供的产品和服务包括银行贷款融资报告、招股说明书、财务报告、投资者关系报告、证券分析师简报等。
(四) 内部客户之总裁办公室：随着财务部门角色的变化，财务已成为企业经营者的事业合作伙伴，为其提供足以支持其决策的各项财务信息报告。在企业进行战略价值评估、战略规划、并购等决策时，财务部门必须能为其提供包括财务情报、财务分析报告等在内的财务产品和服务。
(五) 内部客户之业务经营：与财务部门关系最密切的内部客户当属企业各业务部门和职能部门，财务是企业业务正常经营的重要保证，必须为企业的业务经营提供包括：计划、分析、管理会计、成本会计、预算、绩效考核、风险管理、价格分析、运营资本分析、财务信息管理等财务产品和服务。
【陆】财务管理职能的横向变化
在财务部门职能纵向延展的同时，财务部门的职能也在沿着价值链横向拓展。财务管理的内容较以前的会计的需求有了很大的不同，增加了很多管理的功能，尤其是分析的职能。
一、什么是财务分析职能
从传统的财务部门职能来看，主要还是局限于会计核算、资金管理、预算、成本费用、税务等专业业务操作，对数据背后成因、形成差异的原因及其对企业的影响和应采取的应对措施等分析职能重视不足。
按照管理会计对财务职能的要求，财务分析是财务部门的日常工作中一项相当重要和体现其价值的职能，并且由于财务部门是企业的数据中心，也具备对数据进行深度比较、挖掘、分析的先天条件。
二、财务分析如何作用于企业价值链
从横向来看，财务管理会计的分析职能正在日益加强，并作用于企业价值链的各个环节。
1、在新产品开发环节：财务部门应为其提供包括投资回报分析、预测投资收益、产品成本股价、制定项目的财务计划在内的分析服务；
2、在采购环节：财务部门应为其提供包括采购统计、从财务角度对供应商的分析等在内的分析服务；
3、在生产环节：财务部门应为其提供包括生产成本分析、产品成本分析、工序成本分析等在内的分析服务；
4、在仓储环节：财务部门应为其提供包括库存分析、ABC库存管理、最佳库存决策等在内的分析服务；
5、在分销环节：财务部门应为其提供包括渠道分析、客户分析、利润敏感性分析等在内的分析服务；
6、在最终客户环节：财务部门应为其提供包括细分市场分析、市场占用率分析、客户服务分析等在内的分析服务。
这边需要着重强调的一点是财务部门开展财务分析工作时，切忌为了分析而分析，仅是从完成自身工作的角度对数据进行简单的对比比较，而忽略了对形成差异背后真正原因的挖掘。
财务部门要做好财务分析工作，就必须从分析报告使用者的角度出发，主动与业务部门进行沟通，本着刨根问底的态度，对数据进行切实有效的深入分析，找出形成差异的真正动因，并据此提出行之有效的措施和建议，满足公司领导和业务部门的决策使用需求。
三、案例：台塑集团的单元成本分析法
在这方面台湾台塑集团的单元成本分析法特别值得我们学习和借鉴。
台塑集团数十年雄踞台湾产业龙头地位，自1954年创立以来，历经半个多世纪的风雨，一直坚持“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”的经营理念，谋求合理的经营利润，塑造了台湾首屈一指的企业集团。
作为台塑的创始人，王永庆的传奇经历早已蜚声海内外，其管理之道也备受学界推崇。王永庆常说“责任感是企业家精神的核心”，规划实施单位责任制，以此激发企业成员的切身感，才能促使企业生生不息、绵绵不绝，进而能够贯彻永续经营的长远目标。单位责任制是一种制度设计，给予单位主管以充分的自主权，激发管理人员的责任感，来担当单位经营绩效的重责。
落实责任制固然是管理人员的天职，但从哪里起步？台塑提出的“单元成本分析法”值得认真学习。
一般企业在进行成本分析时，通常使用“单位成本”，包括固定资产（厂房租金、机器折旧等）和变动成本（人工、原材料等），而王永庆却认为这既不深入又不彻底，必须找到影响成本最原始的因素，必须做到单元成本分析。
“单元成本”在财务费用中的分析路径细分为原料财息、制造成本、成品财息、业务财息费用等。构成一项产品的单元成本可能有好几千种，每一种都有它发生变化的不同因素，唯有彻底将有关问题无分巨细、一一列举，检讨改进才能建立确切的成本。
在形成成本的要因细分中，台塑把产品制销总成本分为原料、人工、制造、销售、财务成本等五大类，再将每一类成本的来源分成细目画成“鱼骨图”，逐项检查。以单位成本为“面”的分析，单元成本为“点”的深入，发觉异常并寻求改善。
台塑企业的单元成本分析法就是从产业成本的最原始因素出发，沿着流程逐项进行分析，不断检讨、改善与改进。
【柒】新趋势下，财务部门的应对之道
财务管理职责的纵向、横向变化，使得财务部门工作的重心已不仅仅是会计核算、预算、资金管理等财务专业模块，而是要成为企业经营的合作伙伴，为内外部客户提供专业财务产品和服务。
这种新趋势就要求财务部门的工作必须把管理决策工作和交易性处理工作分开，交易性工作逐步通过共享服务中心来提高效率，而管理和分析工作由财务人员集中精力来进行。具体而言，新趋势下，集团财务部门的应对之道可以进行一系列财务职能设计。
一、集团总部设立共享职能中心
集团总部通过设立共享职能中心，将集团专业性强的和事务性的工作放在共享职能中心进行。
共享职能中心提供的共享服务主要包括往来账、总账、固定资产、差旅、工资、客户计费、信用控制、收费、内部银行等账务处理和工作。集团共享职能中心的目标是低成本和高效率。避免事务性工作占据集团财务部门过多的精力。
二、集团总部设立企业专业服务中心
集团总部设立企业专业服务中心，为集团提供包括财务政策的制定，财务企业整体的预测和预算，对主要项目和业务的支持、战略计划支持、提升技能/开发工具、内部控制、融资投资/税务、外部报表等管理决策支持服务。
企业专业服务因应集团财务管理职责转变而生的，是集团财务管理职责变化的具体体现和价值创造点所在。企业专业服务中心的目标是价值创造。正如壳牌公司的George Connell所说的：“我们从战略出发，重新调整了专业服务中心的绩效重点，从达成服务协议转变为力争成为一名真正的业务合作伙伴。现在我们在整个公司内实现了'财务联通’”。
三、下属企业交易性业务处理
下属企业财务部门将专业性强的和事务性的工作放在总部共享职能中心，本身仅保留不可共享的交易性业务处理。
四、下属企业管理决策支持服务
下属企业财务部门集中精力于业务分析，为本业务单位提供包括业务单位的绩效分析、预测、计划、新业务分析、定价分析、项目支持、战略计划支持等管理决策支持服务。
财务部门工作重心调整后，降低财务管理整体成本，同时增加决策支持所带来的价值，是财务发展的重点。
【未完待续】（本文图源：Pixabay）