强执行力

执行力不强是通病

交流中明显可以感觉到，绝大多数人都不同程度地认为公司缺乏执行力，具体表现如下：

对于目标认可度不高——目标不合理的前提之下，当然完成不了；于是投入度不高——我愿意接受目标，但不接受不合理的目标；

对于既定目标缺少一定要完成的决心和信心——我当年就讲过一句有相当流行度的话：业主方一定要完成目标的决心和信心会左右进度和质量；

执行中稍遇挫折，就翻箱倒柜地找理由、找借口，而不是千方百计、想方设法地去完成。

这些表现中，有一个重要的底层原因就是管理结构不扎实、没落实。

形式不等于内容

每个团队都有管理结构，比如每个地产项目都有大致类似的管理架构，但事实表现却是大相径庭。

比如一正五副，副总们各自配上部门，部门再配齐员工，这是一个很常见的开发公司的管理架构。

虽然各级的岗位职责写得非常明确，相互支持与配合要求很是明确，又是图、又是表、又是文字的，总之不亦乐乎，讲得足够清楚。

但这只是表面上的，实际操作过程中的表现可不一定。

比如总经理和副总经理之间，本来责任、义务是划分清晰的、是周严的，只是不同公司就会表现出不同的空隙和缺失，就是墙体中出现了若干的缝、洞一样的——当然管理中的空隙和缺失是目力所不及的。

结构不扎实，就会表现在传递指令、传递动作时出现柔性的衰减，就会打折扣。

磨合是必须的

一个管理架构完全刚性既不现实，也不应该。

通过管理实践，通过开会、完成任务的过程，可以快速实现彼此了解，形成默契。进而可以在后期工作中，实现优势互补，实现公司既定目标。

磨合同样需要方法、需要时间——时间是真正的门槛，耐心和用心都是必须的。