重温经典 | 斯隆：管理，它如何起作用（内含评析）
小艾尔弗雷德·斯隆是通用汽车任职时间最久的首席执行官，20世纪最伟大企业家，职业经理人的榜样。他用自己在汽车行业五十多年的管理经验，写作了一本唯一的自传，却成就了一本伟大的商业经典著作。本篇节选自《我在通用汽车的岁月》的倒数第二章，是全书中唯二的总结性篇章。斯隆总结管理如何起作用时，只强调了两点：“激励性报酬”和“分权管理体制”。
将斯隆的观点简单提炼的话，他所强调的正是我们现在说的，管理起作用的关键核心在于“分好钱”与“分对权”，把钱分配好，把权力分正确，以此为“牵一发而动全身”的那“一发”。
不过，在这一章节里，斯隆重点讲述的是“分权与控制”，就是“怎么样既能给各部门自由的权力又能够充分管理控制他们的问题”，强调了总部职能如何把握对事业部“适度的监督”，如何通过合作发挥更大的价值。
作者 | 小艾尔弗雷德·斯隆
译者 | 刘昕
来源 | 《我在通用汽车的岁月》 华夏出版社，2005年7月第一版
分享 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015
合作 | 010-62557029，13611264887（微信）
很难说清楚为什么一种管理是成功的，而另一种管理是失败的。成功或失败的原因是深刻而复杂的，其中机遇起到了关键的作用。经验告诉我，对于一个企业的管理者来说，动机和机遇是其走向成功的两个非常重要的因素。前者通过在某些方面的激励性报酬得到很好的应用，后者则是通过分权管理体制。
但是事实上并不是这么简单的，本书指出，好的管理在于集中管理和分权管理的协调，或者说是“基于协调控制的分权管理”。
在这个概念下，各个因素之间的相互冲突在企业运作中发挥出了独特的作用。从分权管理中我们获得了主动性、责任心、个人能力的提升、忠于事实的决策以及组织的弹性等素质，这些品质都是一个团体适应新的环境所必须具备的。从协调管理中我们获得了效率和效益。显而易见，协调的分权管理并不是很容易做到的。这里并没有一种简单快速的法则用于排列出各个部门的职责并把这些职责分配下去。由于决策内容的不同、时代环境的不同、参与的高级执行人员经历、性格和技巧的不同，公司和事业部之间的平衡也会有所不同。
通用汽车协调分权管理的理念是随着我们在管理中不断地解决现实问题而逐渐得到大家接受的。我在前文已经指出，在公司的起步期，大概是40年前，对每一部门进行严格的管理是很明智的，因为这种管理方式能够保证企业运作的基本进行。但是，1920—1921年的经验表明，如果试图对每个部门都进行控制，则所需的措施就要比我们已有的多得多。离开中心机构充分的管理控制，各个部门就会失控，不能很好地执行公司管理层的政策，给公司造成很大的损失。然而，如果没有各个部门的适当的时效性数据，公司管理部门也不可能制定出好政策。这种稳定的运营数据流——后来据此建立了相应的程序——为最终实现真正的协调分权管理提供了可能性。
“管理是实践”“管理永远是逗号”，强调的是“实事求是”和“审时度势”“因地制宜”，并不是说管理可以没有原则的随意、随性、随机而变。具体采取怎样的管理更有效，一要看业务战略的需要，二要根据企业发展阶段的情况，三是看组织结构的情况，这是前提也是“刚性”条件，而使管理真正有效的“最后一公里”是“协调”。
下面让我们讨论一下怎么样既能给各部门自由的权力又能够充分管理控制他们的问题。当然，这个问题不是一下子能讨论清楚的。它随着环境的改变而改变，并且对于管理组织机构来说责任是连续的。因此，轿车和其他产品外观的责任曾一度属于各个部门，后来我们发现很有必要将责任收归外观部门，以便为我们所有的主要产品开发出通用的外观参数。这一想法的主要依据就是通过协调外观设计，可以实现规模经济。而且，以往的经验告诉我们，高品质的作品是通过充分利用各种资源、多领域的合作以及专家们的天资获得的。设计风格的选择现在成了所涉及事业部、外观部门以及总部的共同责任。
一旦经验或环境的变动使我们看到了改进或提高经济性的机遇，通用汽车的分权管理体制就会支持各事业部与总部之间相对职责的调整。在我担任首席执行官期间，总部官员对各事业部的控制只保持在适度的监督这一层次上。我相信，虽然变化的环境以及复杂新问题的出现使公司中的协调比我所处的那个年代要密切得多，但是在这一点上应该基本没有什么改变。
在通用汽车，我们没有遵循关于管理人员和职员的规范定义。我们仅区分了总部（包括职员）和事业部。总的来说，部门负责人——主要由领域专家担任——也没有经营管理权，但是他们可以依据一些政策，与事业部就这些政策的实施情况直接与各事业部进行沟通。
总部管理层的职责是决定哪些决策由总部制定会获得更高的效率，哪些决策由事业部做出能够获得更高的效率。为了使这些决策的消息可靠、见解深刻，总部管理层非常需要职能部门的支持。事实上，中央机构的许多重要决定都是先由相关职能部门组成政策小组提出草案，再经过讨论后才被主管委员会采纳。因此，职能部门才是这些政策的真正来源。比如，参与制造柴油机车这一基本决策的主要依据就是研究部门的产品研发状况。
一些总部职能部门的工作，比如法律部门，在各个事业部中就没有相对应的部分。其余的总部职能部门在各事业部的工程设计、制造以及分销的工作中均有相对应的部分。但是在这些职能部门的工作和事业部的工作之间仍然存在一些重要的区别：与相对应的事业部职能部门相比，总部职能部门更加关注长远问题及具有广泛应用意义的问题，相应的事业部职能部门则更加致力于应用这些已有的政策规定和已经编制的程序。然而也有例外，就是某个项目已经批准在事业部进行开发的时候。例如考维尔的开发，这部分内容将在下一章中介绍。
明确指出：
1.产品设计是事业部、外观部门（职能部门）以及总部的共同责任。
2.总部职能部门的负责人是专家，他们不直接做出经营管理决策，而是依据对政策和环境的研判，给事业部提供决策支撑。
3.在未来责任上，总部职能部门与事业部的责任区分。
从总部工作中节省下来的成本是相当可观的，平均起来几乎达到了公司净销售额的1%。通过总部职员的工作，事业部职员可以获得较之以往或从外面购买便宜得多的服务，并且这些服务的质量也有所提高。在我看来，后一特征相当重要。职员们在外形部门、财务部门、研究部门、先进工程设计部门、人力资源管理部门、法律事务部门及制造和分销等部门做出了杰出的贡献，他们的价值是其所耗费成本的数倍。
总部职能部门的工作促成了几种节约措施。其中最重要的一个就是通过事业部间的合作实现的。这些合作是通过总部官员和事业部人员的理念共享和协作实现的。事业部不但将这些理念和技术提供给其他事业部，而且还提供给总部。我们很多的管理和工程技术天才以及我们的一些总部官员都是从事业部走出来的。比如，高功率内燃机和自动传动系统的开发就是总部和事业部的协作成果。我们在开发航空发动机和柴油发动机的工作中所取得的进步也得益于此。
在事业部的分权运作过程中，不同事业部经理在不同地方遇到的相似问题会汇集到公司总部，由总部执行人员进行定夺。伴随着这些过程，我们就可以对技术和理念进行优选，并促成技巧和判断的发展。作为一个整体，通用汽车管理层的素质就是从这些有着统一目标的共享经验中获得的，也是从各事业部在目标相同的框架之下所展开的竞争中学到的。
当然，我们的分权管理系统还给我们带来了一些因专业化分工而产生的节约。经济学的公理指出，专业化和劳动分工可以促成成本的降低和贸易的产生。对于通用汽车而言，这就意味着我们内部的供应机构不仅要在产品部件的生产上专业化，还要在价格、质量以及服务上具有充足的竞争力，如果它们不具备的话，需求部门就可以自行从外面购买这些零部件。即使我们已经决定制造而不是购买这些部件，并且已经建立了这些部件的生产设施，这一决定也不是不可动摇的，我们将在产品生产线上进行监督。不论在哪方面，我们都会将公司的内部供应部门和外面的竞争者进行比较，以正确判断我们究竟应该自己制造还是外购该部件。
通常人们会误认为自己制造的部件要比外购的成品便宜，因为经常有人认为自己制造要比外购省掉因支付外部供应商利润而产生的额外费用。但是事实上这些供应商的利润非常正常、非常具有竞争力，你必须根据你自己的投资来确定本来的预期，合理确定自己的计划，否则自己制造不会降低成本。通用汽车从来不像它的某些竞争对手那样参与原材料的加工，我们通常会采购大部分原材料并用于最后的总装，因为我们没有理由相信通过自己制造，我们可以获得更好的产品和服务，或者是更低的价格。
控制成本、提高效率是生产制造企业管理有效的重要标志，这里强调了几点具体方法：
1.通过职能部门的专业性工作支撑事业部进行最优策略选择；
2.专业化分工带来成本的节约；
3.如果内部供应的成本不能明显低于市场供应价格，不必要把钱花在内部供应改善上，而是去市场上采购，在生产线上把控质量。
我们产品的销售成本中，外购零部件、材料和服务的比例总计可达55%～60%。
事业部经理在各事业部运作中的作用对于我们致力于获得高效率和强适应性的持续努力非常重要。这些经理需要在一些约束之下对事业部所有的运营决策负责。他们的决策必须同公司总部的决策保持一致，事业部的运营结果也必须向总部汇报，同时，事业部管理人员还必须将运作政策中的任何细微更改都及时“推销”给总部，并且随时准备接受总部管理层的监督和建议。
向总部管理层推销重大建议的做法是通用汽车管理体制的重要特征之一。任何提案必须推销给总部，如果该提案影响到了其他相关事业部，则还必须同时推销给这些相关的部门。健全完善的管理体制的同时也需要总部在大多数情况下采用推销的方式去争取事业部对自己提案的认可，这部分内容主要是通过政策的制定机构和事业集群执行官来完成的。这种从总部到事业部及从事业部到总部的信息传递过程为通用汽车避免出现重大决策失误提供了强有力的保障，这种保障体现了公司管理人员对股东的责任。它确保了任何基本性的决定都经过了全体相关部门的仔细考虑。
我们的分权管理组织以及推销理念——而不是仅仅发布命令——的传统使各层次的管理人员都意识到做好他们所提议的事情的必要性。基于这种方法，那些喜欢凭直觉做判断和决策的经理们常常会感到很难将自己的想法推销给其他人。但是总体来说，取消凭直觉做决定所带来的损失可以从最后获得的高于平均水平的成果中得到补偿，这些结果是可以从那些信息充足、经集体评判后获得的政策中预见得到的。简单地说，通用汽车公司不是一个单纯凭直觉实施政策的组织，而是为有管理、推理能力的人提供良好环境的公司。有一些组织机构为了发挥天才职员的最大潜力，就围绕他们建立组织机构并且使得该机构的运作适应他们的性情。通用汽车公司在整体上来说不是这样的，当然，凯特林先生显然是个例外。
我们的管理政策都是由主管委员会和各政策相关团队讨论得出的。制定这些决策不是为了获得短期的激励，而是为了解决管理的基本问题而从长远发展的角度进行考虑的。将制定这些决策的权力交给那些既能做出决策又能推行决策的人掌控，这种方式在某种程度上就会引起这两种角色之间的冲突。一方面，最适宜推行决策的人必须具备宽广的经营视野，能够保护股东的利益；另一方面，善于制定具体决策的人与业务运营保持着密切的关系。正如我所指出的那样，为了化解这两者的冲突，通用汽车将制定企业管理决策的权力分配给了财务委员会和执行委员会。
另一个政策建议的来源就是行政委员会，该部门负责向总裁提出关于公司制造和销售工作的建议，并将总裁和执行委员会可能用到的、影响公司生意和事务的其他方面内容也提交出来。总裁是该委员会的主席。现在，它的成员包括了执行委员会的成员，两个不属于执行委员会的事业集群执行官，轿车和卡车事业部的总经理，费雪车身事业部的总经理和海外运营事业部的总经理。
在这种权力分立的环境下，制定政策和提出建议主要是总部中与企业运营关系密切的执行人员的责任。当然，他们的工作和各事业部配合非常紧密，这些事业部的职员也有一些是参与制定政策的人员。执行委员会将公司看作一个整体，同时他们也对公司的运营问题非常熟悉，还具有一些仲裁、裁决功能。它以政策制定小组和行政委员会的工作为基础，辅以运营委员会成员对运作状况的熟悉，制定出基本性决策。财务委员会以及它的非雇员成员，在更为宽广的集团政策领域里使用它的权力和责任。
特别喜欢“推销”这一提法，总部和事业部相互“推销”建议而不是发文件、下命令和“你说你的我干我的”“上有政策下有对策”。很多集团总部空有总部之称而没有发挥出总部的价值，管理方式、沟通方式不恰当是其中一个重要原因。“行政委员会”的机构设置与华为的轮值CEO制度，都是总部与事业部协调的最佳实践。但问题是，为什么大多数企业学不来？
我在通用汽车的大部分岁月都贡献给了总部管理层的开发、组织以及这些主管群体的重组。这是非常必要的，因为在通用汽车这样的企业中，制定正确的决策框架是非常重要的事情。若非有意识地去维护它，这个框架就存在着被自然侵蚀的趋势。集体决策并不总是那么容易的。对于领导层而言，不经过长时间的讨论就能将自己的想法传递给其他人并且制定自己的政策是非常难以实现的事情。群体的策略不一定总是比个人制定的策略好，也存在平均水平降低的可能性。但是我认为，至少在通用汽车内部，历史已经表明了平均水平得到了提高。这意味着，通过对组织的塑造，通用汽车公司适应了自1920年来的每十年一次发生在汽车市场中的巨大变革。
制定正确的决策框架只是个开头，在漫长的岁月中和复杂的经营环境中“有意识的去维护它”，使它能真正发挥价值，正是优势领导者的责任与价值。
评析：尚艳玲 《华夏基石管理评论》主编，企业家与企业文化研究咨询顾问