HRBP的那些事儿
HRBP的角色和架构
HRBP的本质是紧密地参与业务部门的工作，受企业所在的行业、业务发展状况、所支持的业务部门的重要性、业务领导者/团队的个性和经验以及HRBP战略职责范围等因素的影响，HRBP有很大的差异。
以生产型公司的HRBP为例，强势是必须的，针对大量操作层面的劳动工人，管理上需要讲究层级。而营销型企业，销售为王，管理技巧非常重要，得是人精中的人精。研发型的企业中，HRBP得学会代替员工说话，一般而言，工程师属于不在沉默中爆发就在沉默中离开；另外，针对工程师逻辑强的特质，HRBP也得学会用数字说话。可以说，HRBP是行业性最明显的人力资源角色。
除了被视为最高层管理团队的“战略伙伴”，在组织的其他地方也能看到HRBP的身影，如：事业群和战略业务单元；支持性部门，如运营部门和研发部门；集团总部等。
绝大多数的组织在不同层级配置了HRBP岗位，包括等同于人力资源总监或同等级别的资深HRBP，以及总监级别以下的HRBP。
大公司的HRBP不一定带人，往往被视为人力资源总监的摇篮；而在很多企业中，人力资源经理也扮演着HRBP的角色，与前者所不同的是，这些公司的HRBP带领着招聘、培训、薪资等人力资源职能团队，不仅需要管理业务部门的工作，也要处理事务性的工作。
不同层级的HRBP各自拥有具体的能力素质以及晋升路径。
HRBP应该向谁汇报？
HRBP主要向人力资源部门的领导者汇报还是向所服务的业务部门负责人汇报，这是企业所面临的棘手问题。一般而言，HRBP向管理层汇报，但任何一种方式都有利弊，难以两全。
人力资源部门的最高角色应该直接向首席执行官汇报，这一模式可在人力资源的各个层级复制。如果HRBP只是虚线向业务部门负责人汇报，他/她在业务部门地位就难以保证。HRBP的配置需要贴近业务部门。若人力资源部门负责人希望HRBP直接向其汇报，会成为HRBP深入业务部门的阻碍。
在集中化程度高的职能部门中，HRBP通常直接向人力资源部门负责人汇报。在大型组织中，如果HRBP与一线管理部门过从甚密，与集团总部的关系会比较紧张，存在集团的政策或措施无法落地推行的潜在危险。因此，向人力资源部门负责人直接汇报，能够有效解决这个难题。
有一些职能较为集中的小型规模企业中，通常会在总部设置一个HRBP，通过更为整合的方法提供服务。在这种情况下，不可能为各业务部门单独设立HRBP岗位。
此外，大型组织会将HRBP分散到不同的业务单元，人力资源专家不可能越权或跨部门汇报。
HRBP应该事务性还是战略性？
HRBP的概念有一个重要前提，即将人力资源事务性的工作集中化处理，让人力资源专业者腾出时间去做更具价值的工作。在现实运作中，这个转变非常难。
HRBP通常兼顾战略性和运营类型的工作。他们的工作范围由他/她所服务、支持的业务单元及团队所决定。以下要点需注意：
区分“战略性”、“运营类别”、“事务性”工作至关重要；
顶层之下的高管团队需要承担重要的战略职责，但其他的管理团队更关注业务计划；
在某些层级，操作层面的人力资源工作需要优先；在某些特定境况下，亦是如此，如企业高管不可能亲力亲为地去做那些操作层面的工作；
虽然HRBP需要减少低价值的事务性工作，但很多操作层面相关的工作需要技能和经验。一旦这些工作处理速度太慢或质量太低，对于组织而言，极其有害；
更重要的是，一天之中你能处理很多战略工作，但也需要处理大量重要工作。
比“战略”本身更重要的是在战略层面如何更高效的运营，促进战略的设计与实施。对于HRBP而言，需要避开日常事务工作的“泥泽”，而聚焦于促使业务发展的高价值工作。
HRBP应该是业务伙伴还是全能专家？
一个优秀的HRBP往往被比喻成全科医生——他们拥有娴熟的技能，杰出的专家圈子，能够鼓舞客户/病人的信心——即使他们需要微小的本地支持，他们也能够迅速识别相关支持的来源。
然而，对于两者而言，也需要具体情况具体分析，尤其是在一些基础能力创建方面。
对于在地理上分散的企业，或是需要对当地环境极为熟悉，在现场办公的企业而言，留用当地的人力资源专业人员至关重要。更重要的是，共享服务中心不可能覆盖所有地区。举个例子，在苏格兰皇家银行，15%的员工未能纳入共享服务中心。尽管人力资源部门的三支柱模型在苏格兰皇家银行的其他大部分地区高效运营，在这种情况下，HRBP就必须像万事通或是迷你人力资源部门一样，处理更多管理工作。此时，为了避免混乱，对不同的具体操作背后的逻辑进行沟通就变得非常重要。
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