《人力资本管理》专访家乐福华南区人力资源部总监漆菲女士
成立于1959年的法国家乐福集团是大型综合超市概念的创始者，是欧洲第一，全球第二的跨国零售企业；在全球30多个国家运营近1万家零售商店，旗下经营多种业态：大型综合超市、超市、折扣店、便利店以及会员制量贩店，为顾客提供种类齐全的低价产品和全方位服务。
1970年，家乐福股票在巴黎证券市场上市，股票代码CA.PA。2012年，家乐福集团在《财富》500强企业中排名第39位。2015年全年营收达到769亿欧元，全球员工总数达 38万多人。家乐福于1995年进入中国大陆市场，在北京建立了第一家门店，20年来，家乐福一直保持在华外资零售企业的领先地位，带动了中国现代零售业的发展。截止至2016年年底，家乐福在中国73个城市开设了236家大型综合超市，拥有员工6万多人。
家乐福——作为零售行业的佼佼者，自1995年进入中国在北京建立了第一家门店，至今已扎根20余年。截止2016年年底，家乐福在中国63个城市开设了231家大型综合超市，拥有员工6万多名。这样的扩张离不开人才的支撑，人力资源部门功不可没，一步一个脚印，稳扎稳打，为家乐福在中国的发展提供坚实的后盾。
以战略驱发展，以创新稳战略
人才是决定企业发展不可动摇的基石，评价一个企业能否有长足的发展，从它的人力资源战略上便可略见端倪。家乐福在进入中国之初便已制定了相应的发展战略，而人力资源部门也当机立断制定了一套相匹配的发展策略，以辅佐家乐福在中国的长远发展。家乐福华南区人力资源总监漆菲介绍道，“人力资源和公司的战略发展始终应该是相匹配的，这是人力资源工作的出发点，不仅如此，人力资源甚至应该能预见企业未来的发展，使自身的战略具有前瞻性。”
经济飞速发展，挑战也随其而至。互联网的兴起，使家乐福在2010年便开始受到电商的影响，这不仅仅体现在营运方面，在人力资源方面也同样面临着如何与电商“抢人才”的挑战。
为此，家乐福从全方位着手，进行系统的人力资源规划。数量、结构、质量，三管齐下，全面预测，做好关键人才的储备和发展。家乐福在所有的分区和城市都进行了有规划的校园招聘和系统的管理培训生培养计划，而针对高端的MBA等关键人才，会更关注他们的长远发展，为他们量身定做个人发展计划（IDP），将他们与企业发展的大方向结合起来，以实现双丰收。漆菲颇有感触的说道，“人才规划必须具备一定的前瞻性，毕竟管理人员需要不断更新迭代，尤其在零售行业，基层人员水平参差不齐，为确保家乐福未来能有优秀的管理人员，我们必须非常重视对人才的储备和培养，为企业源源不断地供应必需的人才。”
同时，家乐福也在探索更精益的用工模式，以节省企业成本。以往，家乐福基层岗位实行的是全日制用工（即规范的标准工时制），对于零售业当前的发展来看，亟需优化。漆菲介绍道，“经过现实的考虑和大量的数据分析，我们增加了非全日制用工，俗称兼职工或学生工，用一种灵活的用工方式来满足运营的需要。”而这一制度的实行，使得非全日制员工得以根据自身的时间来合理排班，大大提高了员工的时间利用率，同时也节省了相当部分的人事费用。“对于用工模式，我们会投入时间精力进行规划并付与实践尝试，从结果、效益、员工满意度等方面进行评估，使得模式的优化能真正为企业做出贡献。从更长远的人才发展角度来看，这甚至可以成为企业选拔人才的窗口，对于优秀的非全日制员工可以直接选拔为管理培训生”，漆菲这样谈道。
顾客就是上帝，这对各行各业都是颠扑不破的真理。家乐福不仅强调客户的重要性，更注重其落实。漆菲介绍人力资源部门主导的“以顾客为中心（customer centric）”项目，说道，“这是一种体验式的培训，且完全与公司的战略相匹配。”这一培训注重实践，注重改变，且围绕顾客为中心设置了一套准则，通过加强服务顾客的标准，来改变员工的观念，进而改变其行为，真正做到从行动上以顾客为中心。漆菲以“顾客体验项目”来阐述这种体验式的培训，“与以往让管理人员检查卖场的做法截然不同，该项目需要员工把自己当做真正的消费者与顾客一同进行购物，实地观察，以此了解顾客在家乐福的购物体验和评价。”类似的体验式培训帮助不同层级的员工真正了解到什么是顾客需求，以此调整自己的行为，进而为公司整体的营运做出贡献。
树立人才规划的前瞻性，探索用工模式的精益化，以及对“顾客就是上帝”的践行，令人看到家乐福人力资源的部署始终以企业的发展大局为重，且不拘形式，积极主动探索各类机制的创新，使企业和个人实现双赢。
多渠道解“零售之殇”
漆菲感慨，“流失率，零售之殇。”在沿海城市，尤其是在华南地区，零售行业内的流失率居高不下，尤其是基层员工，流失率之高更为惊人。为解这一难题，家乐福人力资源部决定针对中基层管理人员展开流失率座谈会。漆菲谈到了发起这一项目的初衷，“中基层管理人员是基层员工每天都需接触的直线上级，因此，他们的态度和行为将在很大程度上影响基层员工的去留，要留住基层员工，就要让中基层管理人员发挥他们的影响力。”由此，家乐福人力资源部向中基层管理人员传递了这一重要的讯息——对基层员工的理解和关爱将有助于降低基层员工的流失率，以此激发他们对于基层员工去留的责任心。“这个过程充满挑战，中基层管理人员常会遇到不知如何改善员工处境的难题，此时，人力资源部门就会及时提供解决措施，切实地去解决员工的问题。例如公布排班表，让员工自由选择班次”，漆菲谈到，“经统计，通过开展座谈会等方法，从2010年至今，基层员工的流失率已降低了80%。”
家乐福华南区作为北上广的重要一员，生活成本对于基层员工来说是一项不小的负担，因此家乐福从此处着眼，开设了“一元员工餐”，即一元钱解决午餐或晚餐。漆菲介绍道，“一元员工餐不仅做到保证食材的新鲜，款式多样，还尽可能满足来自不同地区员工的口味。”然而，这对于零售行业来说，基层员工数量较大，提供“一元员工餐”是一笔不小的开支。漆菲却认为，“诚然企业承受的压力不小，但对于员工来说，他们的生活负担却减轻了不少。”据人力资源内部的分析显示，推出一元员工餐之后，流失率得到了明显的下降。显而易见，实打实的项目终究赢得人心，仅仅一顿餐食便使企业凝聚了人心。
为实现吸引人才、善用人才、保留人才的良性循环，漆菲谈到了“人才双通道”的举措，职业发展的管理通道和专业通道。家乐福关注每位员工的职业发展，为充分挖掘人才潜力，实现人才的职业发展梦想，专门成立了职业发展委员会（career committee），有针对性地去培养人才。漆菲谈道，“对于每一位要培养的潜力人才，都会通过职业发展委员会的公开讨论来决定，并给予相应的发展计划。”而对于专业人才，家乐福也有一套特别的方法，漆菲介绍道，“生鲜岗位作为家乐福的重要岗位之一，对其设定了相应等级的基础评定。通过理论与实操考试之后，便可以得到相应的工资补贴及技术津贴。”
家乐福还为员工设立了“当家人项目”，“类似于利润分享的合伙人制，以此让员工与企业有福同享，最终实现共赢”，漆菲说，“如果绩效优越的话，即使基层员工全年都可获得多达17个月的工资，因此该项目颇受员工欢迎。”因此该项目不仅实现了企业的经济效益，而且激发了员工的工作热情与忠诚度，以更积极的心态投入到工作。
家乐福关注员工，以真心换员工的真心，从员工关怀、职业发展及至薪酬提升，使员工感受到了满满的归属感，员工自然也心甘情愿竭力为公司效力。即使面对与电商的“夺人大作战”，家乐福依旧可以稳稳地留住员工，将人才招至麾下。
快乐工作，工作快乐
众所周知，零售业压力大，繁琐枯燥的工作常常会令人疲乏。如何让员工能保持热情，使其始终能以快乐舒畅的心情在家乐福工作，也是人力资源部门需要长期攻坚的大课题。
漆菲将德鲁克的一句名言奉为圭臬——“离开人性，人的合作性，就不能称之为管理”，因此在家乐福，人力资源管理的出发点就是人性，那么为员工提供具有吸引力的工作场所环境，使其轻松快乐地工作便成为了应有之义。家乐福制作“福乐汇”杂志以及家乐福微通讯，以此建立公司与员工之间的亲密关系，员工不仅可以在内部媒体上进行自我展示和分享，而且可以即时了解公司讯息，互通有无，漆菲谈道，“我们的杂志和微通讯面向所有的员工开放，并且安排放在便于获得的地方，扩大受众面。”通过这种形式的媒体互动，员工逐渐有了一个可以发出自己声音的渠道，分享自己的工作收获和感悟，还增进员工之间的交流，顿时令枯燥的工作都变得有意义了许多。
家乐福不仅关怀员工，更从员工的家属着手，来间接提升员工的工作价值感。漆菲介绍了员工家庭日，“在例如父亲节这种特殊的节日里，我们开设家庭日，邀请员工的家人前来参观，并组织相关活动，例如儿童绘画比赛、员工餐制作观摩等等。”借此，一来向员工家属表达感恩之情，感谢他们的亲人对家乐福的付出和贡献，二来提升员工的工作成就感，家属在了解了工作环境后会对员工的工作更加理解、支持，反过来促进了员工工作的自豪感，工作起来也更有动力。
为了增强员工工作的价值感，漆菲和我们分享了“麻薯的故事”。家乐福积极鼓励员工研发新品，一名生鲜员工发明了“麻薯”，销量非常高，便推广至广州各个门店，再到整个华南，最后遍布全国，广受消费者的喜爱。家乐福还为此专门制作了一个视频，关键在于，该视频让尽可能多的员工参与到了视频拍摄中，从麻薯诞生到进入顾客家中的整个过程所涉及的谈判员、售货员、生鲜的师傅、促销员、营业员、收银员等等，他们的辛勤付出悉数出现在视频中。视频的播出引起了员工的共鸣，他们从视频中体会到了自己的劳动换来了顾客的满意和幸福，也从中感受到公司对自己的重视和认同。虽身处零售行业，却能感知到这份工作的价值所在，从而唤起他们心中的自豪感。
家乐福的人力资源部门竭力为员工提供人性化的工作体验，提升他们对于工作的价值感，让员工感受到在家乐福工作是幸福的，以此为基础，才能真正地把关怀传递出去，服务好每一位顾客。
最大化千禧一代的价值
随着千禧一代陆陆续续进入职场，各大公司不得不面对这一新兴群体，调整各自的人力资源管理战略。家乐福当然也不例外，漆菲颇为感触地说道，“各个年龄段都有相应的特点，公司管理者必须适应形势，转变认知，改变管理方向，最大化千禧一代的价值。”为此，针对千禧一代重精神感受、轻物质利益的特征，家乐福专门设立了“区长接待日”。区长，顾名思义，就是区域的最高级别管理者，在平日自然是难以接触到的，但开设“区长接待日”，是为了营造民主包容的公司文化，让年轻人与高层的管理者能有直接沟通的机会。漆菲发现，“年轻人非常愿意去参加这项活动，也勇于表达自己的声音和态度，提出建议，以及工作中的难处，他们非常乐意去和区长进行沟通。”无疑，家乐福看到了千禧一代身上的闪光点，他们的积极踊跃，紧跟潮流，灵光乍现，都能被合理的渠道收集，为提高家乐福整体工作成效做出了贡献，也让年轻人也在这个过程中收获了工作的价值感和荣誉感。
针对千禧一代兴趣爱好广泛的特点，家乐福筹建员工俱乐部，并交由年轻人自行管理，工作之余也能参加瑜伽、酷跑等时尚运动。在包容的文化氛围中，家乐福也为年轻一代提供成长的机会。漆菲说，“从校园招聘中招募的管培生，我们会为其提供长期的岗位培训计划。理论学习和岗位实践，都会经过研究讨论，最终让员工以团队的形式自由认领项目，合作完成之后再汇报工作。这项培训计划的目的在于增进员工对实际项目的直观接触，同时提供机会给他们真正站在企业管理者的角度来发现问题，而事实上，他们的角度与真正的管理者视角是截然不同的。”但不可否认的是，千禧一代有他们的优势所在，漆菲也说，“如何发挥好千禧一代在职场上的价值才是关键所在。”
多元并存的企业文化
作为一家法国企业，在进入中国的近20年内，逐渐实现了从基层到高层的本土化，同时，开放多元的文化也在不断形塑着家乐福。作为一名女性管理者，漆菲自豪地说道，“家乐福所有岗位和层级尽可能实现员工的多样化。尤其对于女性领导者，会给予更多的关注，特意去改善管理层男女性别的比例。事实上，家庭的和谐，企业的融合，国家社会的发展，女性的视角极为独特，且将有利于企业的良性发展。”从这个角度，家乐福尊重女性，更着力培养女性。
除此之外，家乐福也注重向员工传递跨文化的理念，帮助员工建立跨文化的视野。漆菲介绍说，“我们推出非正式的沟通平台，把西方的形式和东方的内容结合起来。鼓励员工自愿参加，邀请首席运营官等高层分享文化理念、组织决策，而员工可以自由发挥、提问。”值得一提的是，一些国外的高管通过这一平台得以与员工进行直接沟通，有助于降低对工作理解的差异，建立起彼此的信心。
不仅如此，家乐福也会引起国外先进的流程和技术，邀请专业的西点师傅来中国担任培训师，将西方的烘焙技术带到东方。同时，来自不同国家的高层管理者会到中国任职，而中国本土的管理者则会出国参观、培训。正式通过这一系列的举措，逐渐营造出家乐福兼收并蓄的文化氛围，使不同的文化都能在家乐福发挥优势，助力企业成长。因此，漆菲感慨，“文化差异客观存在，障碍、困难难以避免，但企业在扭转局面、为己所用方面依旧大有可为”。
更可贵的是，家乐福还致力于促进残疾人就业，给他们提供公平就业的机会，重视弱势群体的职业发展，漆菲说，“2016年10月28日定为家乐福国际多样化日，没有性别、民族之间的歧视。”在这一天里，家乐福会拜访残联，同时也向弱势群体传递出家乐福在残疾人的用工、关怀方面正在努力的信念。
虽然外部竞争环境日趋激烈，但人依旧是各项工作的中心。基于人心的管理才能留住人心，抵制竞争带来的影响。家乐福便是在此基石上，一步一个脚印，想员工所想，急员工所急，不断调试自身的人力资源管理策略，不畏将来，不念过往，才收获了满满的果效。
漆菲女士现任家乐福华南区人力资源部总监，2013年7月任家乐福华南区人力资源部负责人，2010年6月至2013年7月曾任华润集团华润万家领导力学院学习发展部及HR发展室负责人，漆菲女士拥有12年专业人力资源管理经验，并曾在家乐福市场部、顾客服务部、大宗购物部、公共关系部等多个部门任职。漆菲女士拥有中山大学汉语言文学学士学位以及拥有全国一级人力资源管理师认证，漆菲女士在中国科学院心理研究所进修《应用心理学人力资源管理与开发》专业研究生课程并结业。