2万字干货长文 | 企业招商关键动作分解指南
2021年上半年已经结束，对于传统行业的招商工作而言真的是不太理想，之前写了很多招商实战总结，收到了不少反馈。
总的来说，没有树立正确的招商观，没有站在品牌商、经销商、终端市场的多角度进行换位思考，没有正确的招商流程。
今天进行梳理，希望能为品牌商下半年的招商工作提供帮助（2万字长文，建议先收藏后阅读）。
01 上半年招商工作心得
02 招商团队的五个定位
03 现阶段招商实战注意事项
04 招商团队如何布局
05 什么是经销商眼里的好产品
06 招商流程如何梳理
07 招商过程中的谈判技巧
上半年招商工作心得
一、重品牌/重售后/少发货/轻利润
今年算是疫情有效防控后的第一年，经济有较为明显的复苏现象，餐饮业开始火爆，零售系统开始变得热闹，厂商的信心也在逐步恢复当中。
从经营产品的“减法”变为经营产品的“加法”，经销商对于新品的接受度也明显好转。我前后拜访了约30个左右的经销商，有以下几个感觉：
1. 重品牌：
产品的多样化日益严重，网红产品参差不齐，以流量带销量的营销比比皆是，但是出现的产品问题也越来越多。
部分企业像打了激素似的疯狂扩张，配套服务跟不上，直接导致消费者对产品的反感，连锁反应因此开始，消费者声讨终端网点，终端网点声讨经销商或者分销商，最终伤害的还是经销商的市场口碑。
所以经销商开始回归品牌本质，把选品的重心转移到知名度较高的品牌上面，对于“一夜爆红”产品的经营慎之又慎。
2. 重售后：
拜访了很多经销商，无论是当地头部经销商还是一般经销商，首先谈到的就是售后问题，品牌商是否有费用支持处理大货龄问题。没有售后保障，经销商一般不愿意建立合作关系。
3. 少发货：
首批发货均是尝试态度，经销商会针对自己一些堡垒网点铺货，首批货需会尽可能的少，甚至是几个网点铺货一件，所以不像前几年一样首批发一个9.6米或者13米的整车，现在甚至出现走零担物流或者快递的发货情况。
4. 轻利润：
轻利润并不是经销商不重视利润，而是仅仅依靠产品高毛利的手段是无法获得经销商的青睐的，经销商关注的更多是品牌商后期的操作，例如渠道费用的支持、促销费用的投入，宣传推广的形式等等。
二、区域品类头部经销商关心什么事情？
招商团队最喜欢招募的还是区域头部经销商，他们手里掌握着丰厚的渠道资源，市场运营规范化，合作以后产品推广成功的可能性会很高。
但是头部大商关心什么事情很多招商人员不明确，无法满足大商的需求，所以大大的降低了合作机会。
1. 市场容量：
大商会在行业层面关心产品的销量空间，说白了就是通过厂商的努力预判出你的产品一年销量大致多少？没有销量就没有利润，所以小众品类，低覆盖，低回转的产品一般不会被接纳。
2. 利润容量：
大商会在品类层面关心产品的利润空间，说白了就是通过厂商的努力销量达标后，能带来多少利润？如果对标产品市场杀的火热，价格压得很低，利润极其有限，这类产品一般不会被接纳。
3. 0到1还是1到100：
从0到1的创新产品，和从1到100的出量产品可以根据不同大商老板的喜好，具体沟通。
4. 后期保障：
大商尤其重视自己的经营前景，也就是后期保障，成为头部经销商必然经历过很多挫折，尤其是品牌商“卸磨杀驴”的情况也是屡见不鲜。
5. 深入了解：
大商接品牌尤其慎重，很多时候希望能见到品牌商较为高层的负责人，很多时候也希望到企业生产基地去考察调研，包括后续动作的探讨（渠道费用、进场费用、消费者促销费用等等）都要有明确的方案，所以沟通也是一个比较漫长的过程，不可操之过急。
6. 权利定义：
部分大商合作，是品牌商主导经销商配合，还是经销商主导，品牌商配合，这个要明确，避免后期合作之中产生的摩擦。
所以，招商团队务必搞清楚以上基本点，否则第一次准备不好就给客户留下一个不专业的印象，一但有这个第一印象，后期工作就很难开展了。
三、打铁还需自身硬，招商团队的专业素养
1. 高货值产品谈利润，低货值产品谈利率，熟记价格体系
首先熟记招商政策是招商团队的基本功，尤其是产品SKU比较多的情况，更要下功夫记忆，经销商打款价、渠道搭赠后价格、有哪些支持、费率支持情况、渠道链中个层级的利润和利率等等。
和经销商沟通盈利要注意一个小技巧：高货值产品谈利润，低货值产品谈利率。
例如你的产品零售1元，经销商销售赚0.15元，那么最好谈利率是15%，你的产品销售600元/件，经销商销售赚100元，那么最好谈利润是100元/件。
2. 不和客户辩论，赢了输客户，输了也输客户
很多业务技巧不纯熟的招商人员喜欢和经销商辩论，结果往往是赢了输客户，输了也输客户的双输局面。
例如：给经销商推荐产品，经销商会查一下网上的价格比自己将来的零售价定价便宜，会提出异议。
正确解释办法是：这种情况确实存在，在行业也很普遍，网络销售和现场销售最大的区别就是即时性，网络物流是延时到达，不能及时满足消费者的即时需求，一般快消品很多人还是喜欢到线下购买。
3. 准确讲明产品的消费者定义和经营定义
拿我今年操盘的统一老坛酸菜酱举例：统一老坛酸菜面并不陌生，一年销售额几十个亿，有很多忠实的粉丝都是冲着老坛酸菜口味去的，而且最正宗也是销量最高品牌便是统一。
所以消费者定义就是统一老坛酸菜面的粉丝，经营定义就是围绕满足统一老坛酸菜面的粉丝而运行。
4. 要走访经销商仓库，了解基本情况
走访经销商仓库，根据品项判断经销商经营属性（线上线下，总代分销），例如：一般情况下库存占比很大的经销商基本上确定就是区域代理，仓库SKU很多，每一种库存较少，基本上确定是线上供应商。
了解经销商网点数，运作模式。合作网点数决定首单货需的预测，运作模式决定合作后的合作形式，这些与初期合作息息相关的事情要通过沟通搞清楚。
5. 做好常见问题答疑解惑工作
经销商咨询的问题大同小异，很多问题都是共性的，所以招商人员要多多总结，换位思考式的解答，不可依靠过去经验惯性回答。
招商团队的五个定位
一、招商人员必须是合格产品经理
1. 产品的差异化卖点：
尽管目前产品同质化越来越严重，但还是要充分挖掘产品的与众不同。文章后面我们会详细举例叙述。
2. 产品规格和品质：
这一个层级都是基本功，在和经销商沟通的过程中，尤其是产品线非常丰富的时候，要熟记产品的规格，要表现出自己的专业性，甚至可以说出生产这个规格的初衷是什么。
3. 产品渠道价格体系：
利润是推动生意发展的原动力，品牌商在生产一款产品的时候一定要注意产品总成本的领先，在经销商的眼里渠道毛利也是核心的竞争之一，同类产品是否具备毛利率优势是经销商选品衡量的最后一个重要因素。
所以招商人员要熟悉产品在整个供应链之中的价格体系，例如经销商接货价和利润，分销商、批发商接货价和利润，终端店接货价和利润，消费者的购买价等等，要了解主要竞品在供应链的价格和利润，并且做出对比分析。
4. 产品市场竞争格局：
任何产品上市之后总要面临竞争，目前经销商所在的区域竞争格局是什么情况？是价格战还是品质战？竞品常用的竞争策略是什么？我们如何应对，相比竞品我们的优势在哪里？
二、招商人员必须是合格的运营经理
1. 产品在哪里卖：
每一个产品都有与之匹配的渠道和网点，要精准的描述出我们的产品在哪里卖？不同的SKU如何匹配不同的渠道，进入这些渠道的政策如何制定，促销如何操作，总之，在产品运作上要落地，要精准。
2. 产品买给谁：
这里就是目标消费者画像描述，要尽可能多的数字化描述，例如：某产品的目标消费者定义在年龄25-45岁之间，年收入在10万以上的女性。只有选对了消费者才能就目标消费者的集散地进行渠道锁定。
3. 产品怎么卖：
竞争愈演愈烈，如何让自己的产品快速动销是经销商最关心的话题，此时要从品牌传播、消费者促销等角度进行描述，必要的时候要做出市场后期运作方案便于和经销商探讨。
三、招商人员必须是合格市场经理
1. 费用如何花：
首先对于市场的制高点：地方有影响力的卖场，知名的商圈、重要的景点等都要给予进场费用支持。
其次，基本陈列要高密度覆盖，生动化布建要高频需要陈列费用支持，然后，产品消费者沟通拉动要不惜余力，试吃试饮上促销全套保障需要消费者促销费用的支持。
最后，一旦产生大货龄产品，如何处理？费用怎么承担需要企业滞销产品费用支持等等。
费用的使用问题一直牵着经销商的神经，当然每一个企业都有自己运作市场的费用预算以及与之匹配的投入方式，这一点必须和经销商讲清晰，要站在企业的角度告诉经销商费用阶段性投入的方式和目标。
2. 费率如何控制：
经销商最担心的是费用不小心花超了怎么办？过程如何监督才不至于让自己亏损，自己的一些市场想法如何在费率之内能获得企业的支持？这些问题直接关系到自己切身利益，要搞清楚，弄明白。
3. 陈列如何做：
招商人员要解决企业在流通渠道和现代渠道的陈列如何落地？陈列标准自己是否可以达到？陈列是否符合当地市场的环境等一切围绕陈列的效果和执行问题提出的质疑。
4. 费用核销如何做：
钱花出去就要核销回来，经销商最关心的是核销手续是否可行？是否繁琐？核销费用的周期大概多久？费用核销之后是产品核销还是费用上帐，是一次性带回还是分批带回等等，招商人员要了解企业政策，有明确的答复。
四、招商人员必须是合格拓展经理
1. 展售如何做：
展售的选址和频次，谁来做、怎么做，这三个问题是经销商质疑绕不开的问题，展售是消费者沟通、产品体验最有效的环节，所以在招商之前要有初步的规划
2. 促销如何搞：
促销有几个方面，一是渠道促销，在产品的供应链环节上做好价格策略，确保利润分配合理且有竞争力。另一方面是消费者促销，确保促销品被消费者喜欢，确保能有效的拉动产品动销。
3. 场景如何布建：
场景是建立消费者产品认知的关键因素，尤其是在卖场或者终端大店如何布建就更为重要，在经销商眼里这是企业的基本动作，招商人员要用简练的语言描述出布建的元素和意义以及谁来布建的问题。
4. 渠道网点如何开：这里涉及到首单政策，经销商铺货要做到这6点：
a.找到与之匹配的网点并作出定义
b.做好进店销售政策
c.做好不同属性网点进店SKU和数量规划
d.做好进店陈列要求
e.做好首批进店金额，让店老板重视且不压货
f.做好网点回访规划要求以及二次回货的准备
五、招商人员必须是合格贴心伙伴
1. 学会换位思考：
己所不欲勿施于人，招商人员自己办不到的事情就不要强加给经销商，同时要考虑到经销商各个环节的运营费用，不要轻易波动经销商的毛利润，要多考虑如何你是经销商该怎么做？如果你是经销商可否赚到钱？
2. 生意生活都关注：
不要把经销商定义为你完成指标的筹码，生意和生活要同时关注，例如经销商亲人住院，要带着礼品去看望，孩子考上大学要标示祝贺等等，在生意上的争执不要带到生活中，关系融洽是合作基石。
3. 解决营销困难：
经销商很多时候局限于自己的区域市场，视角比较低，因此会产生很多的困惑，而这些困惑对于经常流动的招商人员比较容易，所以招商人员要把其他经销商成功的经验借鉴给困惑客户，做到经验共享，共同进步。
总结：今天的市场和之前都不一样，线上线下的冲击和融合不断的牵动者经销商脆弱的神经，作为招商人员不可在依靠惯性去工作，更不可靠着老经验去招商。
将招商遇到的所有问题系统化，专业化处理，就必须要求招商人员深入了解营销各个职能部门的工作内容。
成交一个经销商如果过程有10项，就必须每一项都做到完美，但是一个经销商成交失败，只需要这10项中的一项处理不到位即可。
打铁还需自身硬，招商人员只有苦练内功，坦诚相待才能在招商工作中有所收获。
一、经销商拜访密度要超级大
快消品的今天最不缺的就是产品，产能何止过剩？招商团队首先要做的就是：对自己的产品以及招商政策了如指掌，然后就去把市场翻个遍。
在这里，我们不谈品牌，不谈技能，不谈产品，不谈差异化，只谈拜访密度。
就拿我举例，从事招商工作时间不短，对经销商的了解还是比较深入的，但是目前在锁定目标经销商后拜访成交率不会高于10%，也就是拜访十个经销商才成交一个。
原因是什么？我也经过反思，结论是：经销商不缺产品，除非你的产品不可替代，是市场空白。
但是我国的快消品发展这么多年，这样的创新产品很少见，即使产生了，短时间之内也很难被认同，例如：近几年类似于元气森林这样极速发展的爆品，在早些年间招商困难，也有蛰伏期。
所以，招商团队首先要树立不气不馁的精神，因为招商成功的个数不是拜访成功率决定的（因为大家这个值都很低，很接近），而是拜访的经销商的个数决定的，这也是我强调拜访客户数超级大的原因。
当然，在这里必须有一个前提是下市场之前，招商团队要进行技能培训，考核合格之后再出去招商。
二、注意客户之间的互动，不轻易放弃
互动不是暂时的，不要轻易放弃你的目标客户。影响成交的因素很多，即使是你准备的在完美，难免有意外产生。
拿我2016年在今麦郎南方市场招募凉白开经销商为例，当时今麦郎饮品在南方市场很弱，茶系列几乎是统一的天下，要想突出重围，就不可以在别的企业优势的势头上硬碰硬，刚好凉白开问世了，刚开始老经销商不看好，只能招募新经销商。
刚开始很不便顺利，四处碰壁，拜访了二十几个目标经销商均表示拒绝（我当时为了体现今麦郎是大品牌，宁缺毋滥，新开经销商首批打款不低于20万）。
最终好不容易碰到了一个愿意合作的客户，就在签约打款的那天，经销商的一个重要经理人说了一句：你忘了今麦郎之前那个领导是怎么坑你的了？我感觉我们不应该是第一个吃螃蟹的人。
这一句话不要紧，信息量巨大，前面的所有努力化为泡影，于是签约中断，经销商要在考虑，合作暂停。
我明白短时间之内，我们无法解决经销商困惑，只能保持互动，慢慢感染，周边新开客户就发一些资料给这个经销商，有了成功的图像就在发一些照片给这个经销商，直到这个经销商的生意伙伴和我们合作成功，然后让其现身说法，才最终拿下这个客户，事实证明我是对的，这个经销商到现在也十分给力。
我要说的是：影响成交的因素有很多，但是影响拒绝的因素却只需要一个。我们首先不要急功近利，急于求成，其次就要保持互动，不轻易放弃，今天没有谈成并不意味着明天、后天依然谈不成，要让子弹飞一会。
三、要多多总结，招商实战就是一场考试
俗话说养兵千日用兵一时，即使你在“上考场”之前准备的在充分，在“考试”之中也会出现准备之外的难题。
就拿我现在的招商工作而言，在演练时就经销商可能对产品、品牌、传播、渠道、费用、促销、价格等诸多问题都加以解答。
但是在实际经销商沟通中还是有很多“意外”。
首先，很多经销商都无法精准的表达自己的真实需求，需要招商人员去挖掘和引导。
例如：常见的是很多的经销商就无法发现自己经营产品的渠道结构和产品结构有问题因此选品没有章法，其次大部分经销商对他们的质疑你无法解答到满意的时候都很善于举一反三。
再例如：如何规避大货龄的问题，如果你没有合适的对策，那么接下经销商会拿自己很多所谓“保售后”的产品和你辩论，尽管他们也知道所有企业产品的售后问题都是局限于某一个费比之上的。
最后要充分塑造作为一个招商人员的专业性，包括招商经理一定是一个合格的产品经理，一定是一个合格的运营经理，一定是一个合格的市场经理，一定是一个推广拓展经理，甚至一定是一个经销商的知心伙伴。
关于招商就像一场：“考试”，招商经理要多多总结，万变不离其宗，无论你拜访多少经销商，大家关心的市场问题是大同小异的。
因此，你要总结出“标准答案”，力求在考场上临场发挥时对答如流。最后，你尽管做到最佳答案，剩下的交给“阅卷老师”。
四、一个套路方法
市场中的问题解决都有一个套路，今天就和大家在谈谈这些解决问题的章法，我们举一个常见的例子，方便大家看看其中的套路。
经销商反馈：你的产品价格有些贵！
接下来我们梳理一下这个问题解决办法。
1. 问题梳理：
a. 这个问题是不是影响成交的重要因素，如果不是，就轻描淡写过去，不要在此纠结和浪费时间。如果是就进行下一个步骤。
b. 这个问题是从哪里来的，贵贱都是相对的，没有对比就没有贵贱，那么相对比的这个产品是哪一支？经销商提出的信息是道听途说、捕风捉影还是准确的知道（因为经销商很多所谓的竞品便宜都是自己猜测的），如果是瞎猜的很容易拨乱反正，如果是确切的知晓就进行下一个步骤。
c. 产品对比，包括品牌力对比、品质对比、包装对比、容量对比等等，拿两个产品进行博弈，寻找自己产品的获胜点。
2. 问题分析：
a. 经销商提出这个问题的目的是什么？如果是想多要销售政策，那么这是一个好消息，说明已经打算合作了，这时也可以说进入讨价还价的阶段；如果是随便聊聊，漫不经心，那么还需要加以引导，说明你产品的某些方面还未达到和经销商产生共鸣。
b. 要对这个问题本质进行研究：自己手里有多少资源底牌？多大力度能够促进成交？并不是力度越大，成交越快，不是最便宜就能够促进成交，最便宜不如“被占便宜”。
3. 问题的原因
这里面有两个原因，一种是事实结果导致的原因，是客观存在的，例如经销商会说：和你一样的产品过去卖5元，现在还是卖5元，你的产品却卖6元；一种是自己根据市场表现推演出来的，是主观存在的。
例如经销商会说：和你一样的产品过去卖5元，现在可能涨到6元，你的产品却卖8元；这两种原因的答疑逻辑是不同的，客观事实答疑时不辩解，主观推测答疑时做到善意的提醒。但还有一个前提是：要真诚相待。
4. 解决问题
解决问题的核心就是出方案，产品如果是贵，贵在哪里？贵本身不是问题，问题是贵可能会导致产品动销缓慢，铺货难度增加。如何有效得克服这些预见困难？这就是要拿出可行性铺货和动销方案的。
总结：以上是遇到招商问题的答疑逻辑，一般情况下我们把招商问题分为四个象限。
第一象限：发生频率高，后果很严重，这些问题不解决就不要去市场招商，例如招商政策不合理，不完善。
第二象限：发生频率高，后果不影响，这种问题是经销商侃侃而谈，明知故问，可以避重就轻的答复。例如经销商试探性的想多要些发货政策。
第三象限：发生频率低，后果很严重，设立个案处理方案。
第四象限：发生频率低，后果不影响，兵来将挡水来土掩即可。
招商团队如何布局
对于品牌商而言，尤其是中小型企业，招商团队不可能投入大量人员，道理也很简单，一个有能力的招商人员一个月的薪资、社保、差旅等费用合计至少也得两三万，对于大部分快消品而言，这就相当于几十万产品的净利润，但是前期空白市场推进相对缓慢，投入产出失调。
这就迫使招商负责人对区域市场人员投入必须精准，招商团队的布局要清晰，下面给出最近我招商实操的几点建议。
一、如何进行区域人员配置
我国地大物博，人口稠密，一般企业的招商团队也就十来个人，这十来个人如何配置才能效益最大？常见的做法是：
1. 平均主义，一个人负责两到三个省，看似全面覆盖，全国启动，实则眉毛胡子一把抓，不分主次。
2. 把所有人员集中到一两个省，重点攻克，看似人员聚焦，实则机会成本损失殆尽。
3. 就地招聘，就地招商，虽然有一定的客情基础，但是后期合作也有可能出现匹配和管理的难题。以上方法不能说错，有利有弊。
我的建议是从目标消费者入手，招商是第一步，动销才是关键，而动销的核心是消费者的认知。招商逻辑不是先招商然后在寻找消费者，而是通过招商尽可能的把产品送到目标消费者那里。
就拿我目前运营的统一酱菜举例：我的拳头产品是统一老坛酸菜酱和统一香菇酱，所以我的目标消费者就是统一老坛酸菜面和ZJ香菇酱的爱好者。
于是先想办法拿到统一老坛酸菜面和ZJ香菇酱的销售数据，按照省份销量对其排名，销量双强省优先投入强能力人员，甚至会根据省份人口数以及GDP情况投入2-3人，销量单强省份投入1人，销量双弱省暂时不投入人员。
道理也很简单：销量好的区域说明消费者对产品有较强的认知，招到经销商之后的消费者沟通教育、体验工作难度就会降低，其次有了认知招商难度也会大大降低。
还有我朋友运作一款羊奶饮品，招商区域也是先拿到国内羊奶销量数据，择优进行人员投放。
小结：以上的举例只是抛砖引玉，我希望告诉大家的是在数字化转型的今天，快消品的任何工作都要有数据支持，招商工作也不例外，区域人员配置过程也就是目标消费者数字化后匹配的过程。
二、锁定机会区域，兵马不动，电话沟通，样品先行
当确定了招商人员负责的省份市场之后，接下来如何开展工作呢？
先谈一下3月初招商的失误。我们的产品有了国内快消品权威自媒体《新经销》的加持，在经销商信息传播收集方面可以先人一步，不少经销商表露出合作的意愿，与此同时我们也主动和一些目标经销商取得联系，最起码见面洽谈的机会还是有的。
于是我们安排行程，规划拜访路线，马不停蹄的去和经销商沟通，结果收效远远低于预期。
其实可以理解，朋友和生意是两码事，陌生拜访建立合作的成功率几乎为零，熟人首次拜访建立合作的成功率几乎为零，招商需要有基本的信任和认同。
与一个终端店建立合作都需要4-11次的面谈沟通，更何况是经销商签约，促成合作就会更加耗时耗力。
所以回访很重要，由不认识到认识，有认识到认同，需要一个过程，甚至要有一种心态，如果认定这个经销商就和他进行高频次的拜访和深入的沟通，和搞对象一样，这样才能提高合作的可能性。
而我们的失误就在于缺乏对重点和偏意向经销商的回访，在经销商拜访的量上做了面谈，在质上仅仅是电话沟通（一个人负责一个省，拜访完客户，开车下一站，不易回头）。
月底发现了问题，我们进行了调整，总结出16字操作方法：锁定区域，兵马不动，电话沟通，样品先行。
固定在某招商机会较大的市场，实地拜访该区域目标客户（把市场翻一遍，目标客户高频拜访），利用闲暇时间将区域之外收集的经销商资料进行电话拜访，在经过几次电话沟通之后，确定了60%以上的合作意向，开始进行快递样品互动。
然后在针对产品有的放矢的电话沟通，确定了80%以上的合作意向后，实地拜访，效率大幅提升的同时降低了运营费用、减少了团队奔波之苦，把更多的时间用到了经销商沟通之上。
小结：在实际的招商过程，跨区域情况很多，这样就应该平衡交通耗时的问题，尤其是很多经销商对你的产品感兴趣的时候，都希望你能上门面谈，如果不加筛选，后果就和我们3月初很相似，要明白感兴趣和能合作其实差的很远。
其次尽可能的把时间和费用花到经销商沟通之中，来回的路上奔波只可能是有苦劳，而功劳甚微。
三、以大商为核心，周边拓展
这个逻辑很好理解，我们在招商过程中会产生不同规模的合作客户，尤其是区域大型商贸公司，对所在区域和周边均有较强的影响力，这里需要从两个方面考虑问题。
一是：大型商贸公司运营的品类很多，不可能集中精力关照你的产品，尤其是前期铺货阶段，需要多多关注经销商团队的操作，确保是以动销为核心的有效铺货。
二是：大商的影响力，经销商一但做到大而强，在市场上就有了话语权，也势必成为各个品牌商的香饽饽，品牌商组织经销商会议的时候势必被重点对待，甚至成为该大区经销商学习的标杆。
如果此时该老板引荐一下（经销商喜欢干这个事情，大家一起做一个产品，强强联手可以很多形成市场氛围，对自己产品运作成功有很大帮助），那么这个区域甚至周边低级市也会很快招商。
举一个2016年初，我组织团队在湖北进行凉白开招商的例子：通过引导，当时第一个合作的经销商是黄冈的张总，其经营六个核桃和欢乐家罐头，我们通过张总的推荐在很短的时间内迅速在黄冈、黄石、鄂州、武汉、咸宁、孝感、荆门打开了局面。
方法也很简单，组织周边经销商进行黄冈市场观摩游学，亲自到市场上看，张总亲现身说法，几个会议下来，湖北市场遍地开花，凉白开早经销商层面就站稳脚跟了。
小结：招商前两三个月，团队可以四处征战，一但有了合作客户就要建立自己的根据地，一方面根据地有固定的产出，另一方面有了根据地的招商就不再盲目，这一点很重要。
在自己的所有合作客户之中选取理想的根据地客户（当然也要浸入资源和精力），进而辐射周边地区。
四、招商团队继续前行，优质区域留人把守
开疆拓土的人员经历了多次市场的磨合，更加善于经销商的招募，不要让其停下来，让专业的人干专业的事情。
但是随着招商的不断推进，根据地市场越来越多，那么优质区域品牌商要安排人员把守，这个人员建议是招商团队的下属，人情世故的道理大家都懂，就不做说明了。
小结：招商团队和市场运作团队的工作性质是不同的，招商团队应该善于在宏观上和经销商进行沟通，主要干的是方向，是策略。
而运作团队应该善于在微观上和经销商进行沟通，主要干的是具体工作内容，比如网点覆盖情况、生动化情况、渠道政策等等，两者的配合要密切，市场后期才能推进顺利。
总结：梳理一下，人员布局的第一步是以消费者为导向，以省为区域划片分人，第二步是锁定高机会市场实地拜访，其余市场电话沟通，样品互动，第三步是建立根据地，向外拓展，第四步是根据地留人，拓展继续前行。
招商团队的布局是检验招商总负责人能力是试金石，合理的布局可以让招商团队少跑冤枉路，提高工作效率。
招商是一个以结果为导向的工作，一切没有结果的苦劳均是在损耗品牌商的资源，所以也希望负责人在布局这一块充分思考，不要出现一将无能，累死三军的现象。
换位思考：什么是经销商眼里的好产品
拜访了几十个经销商，有头部的，也有一般的，根据他们对产品的看法，总结出一个心得：“好产品”的定义在品牌商眼里的和经销商眼里侧重点是不一样的，如果你坚定的站在品牌商的角度侃侃而谈自己的产品优秀，很可能无法意会经销商的需求，进而错失合作机会。
今天先聊一下在经销商眼里，什么因素决定了他们认为这是一支“好产品”？
一、“好产品”的动销逻辑一定是清晰的
什么是动销？被消费者购买体验后感觉不错，还有再次购买的欲望，这才叫做动销。
动销不是一锤子买卖，当然更不是连一锤子买卖也没有实现。在经销商眼里产品要想动销必须具备三个核心要素。
1. 有消费者认知和与之匹配的场景：
这一点经销商一般描述为产品有品牌力，消费者知道这个牌子，或者这个品类消费者耳熟能详，司空见惯。
总之一点就是这个产品不陌生，可以被消费者接受和认同，其次品牌商有资源（陈列费&推广费）能与消费者认知构建出自己的销售场景，也就是借助市场生动化来引导认知购买消费。
2. 渠道定义很明确：
在和一个经销商聊天中得知：产品渠道越是万能越是无能，每一支产品应该尤其独立匹配的渠道才能旺销。
就像酱菜系列，十几斤一桶的酱菜就是为餐饮渠道准备的，一两百克的酱菜就是为社区便利店或者写字楼周边便利店准备的，渠道定义越单一，越精准，产品的动销力越强。
3. 入市时机很重要：
经销商普遍认为大部分产品只有抓住时机才能赚钱，就像江苏一个经销商提到：前几年的火鸡面，早入手早布局都赚到钱了，现在在运作此类产品赚钱的难度远远大于之前，只有在适当的时机运作适当的产品动销才能事半功倍。
二、“好产品”的差异化一定是清晰的
经销商眼里的差异化就是与众不同的卖点，这个卖点要说的出去，便于感官体验和记忆，可以很直接的说服消费者从你这里购买的理由和你产品能否更好的满足他们的需求？
下面是经销商比较认同的四种差异化，上面已经描述，侧重说明一遍。
1. 产品原材料的差异化：
原材料的差异化表现在产品的原材料稀缺、或者品质稀缺、或者是真材实料，例如前几天朋友送我一罐甘蔗汁饮品，配料表上就两个字：甘蔗。
我一看就感觉是好产品，真材实料，不像市面上的其它甘蔗汁饮品配料表上写着：水、白砂糖、甘蔗汁。
2. 价格带的差异化：
这一块用经销商的语言描述就是物美价廉，相同的规格，相同的品质，差不多的品牌力，但是价格带低一个档次。
就拿我运作的统一香菇酱举例：和市面上某知名品牌香菇酱克数相同，品牌力略强，但是终端零售价定位低于其15%，深受经销商的喜欢。
3. 品牌传播的差异化：
对于经销商而言，无论产品的品牌力有多强，多需要有不间断的传播，时时刻刻有品牌声音。
之前的央视“大喇叭”依然很受经销商的喜欢，现在的多媒体传播也逐渐接受，但是无论哪一种传播新式都要高密度的进行，要打透消费者的心身。所谓的传播差异化就是传播密度的差异化。
4. 营销模式的差异化：
今麦郎四合一是企业倡导的经销商老板和业务人员承包的合作模式，在市场上大杀四方。
我还知晓某一个企业倡导的是厂商联盟的模式，就是经销商入股品牌商，财务公开，按照约定比例分享所得。所以这一块定义到产品差异化之中是释放厂商主观能动性价值，助力产品更快成功。
三、“好产品”的渠道毛利一定具备竞争力
利润是推动生意发展的原动力，品牌商在生产一款产品的时候一定要注意产品总成本领先，在经销商的眼里渠道毛利也是核心的竞争之一，同类产品是否具备毛利率优势的竞争力是经销商选品衡量的最后一个重要因素。
拿香菇酱举例：统一香菇酱和市场某香菇酱对标，在不降低原料的品质和加工的工艺的情况下，零售价低于其15%，渠道毛利率依然比其高出许多，这就要求企业在生产和运行之中做到万项精进，只有在生产中做到总成本领先，方可在市场中产生巨大竞争力。
这里也需要再强调一点：在经销商眼里，渠道毛利不是建立在产品高零售价的基础上的，而是相对于对标产品有较低的价格体系，还要具备较高的毛利体系，否则你的高毛利只能是招商沟通过程中自说自唱和自圆其说。
四、“好产品”的售后服务一定有保障
拜访了很多经销商，无论是当地头部经销商还是一般经销商，首先谈到的就是售后问题，品牌商是否有费用支持处理大货龄问题。
没有售后保障，经销商一般不愿意建立合作关系。经销商眼里的“好产品”在服务方面主要包括以下几点。
1. 给予业务培训支持：
在经销商心理，品牌商对自己的产品是非常了解的，营销方式是比较明确的，所以迫切希望品牌商能够给自己的团队做好业务培训，让其在市场运作之中少走弯路。
其次是定期的进行市场诊断，协同经销商人员调研市场，发现市场问题并给予解决方案。
2. 给予费用支持：
经销商认为品牌商要想做好一支产品必定会大力度投入，对于市场的制高点，类似于地方有影响力的卖场，知名的商圈、重要的景点等都要给予费用支持协助进店。
其次市场基本陈列要高密度覆盖，生动化布建要高频，最后产品消费者沟通拉动要不惜余力，试吃试饮上促销全套保障。
3. 给予大货龄支持：
让经销商放心发货，全力去拼杀市场，不要担心后院失火，前期一心一意的做到：压店头，上货架，做陈列等基本动作。
4. 给予人员支持：
这一方面的需求相对较少，更多的经销商希望能够在短时间内品牌商组织专业的突击队进行市场突击，拓展网点，布局生动化等。
总结：一切不以满足消费者需求为目的生产出来的产品都不是好产品，这里的需求包括生理需求（比如说渴了，累了）和心理需求（比如说品质和服务）。我认为产品逻辑有两个。
一是事先逻辑：即在哪里我卖什么样产品？
需要品牌商先进行消费者洞察，再寻求机会，再设计产品概念，再调研市场竞争格局考量，再进行产品研发（考虑量产）。
最后命名，定义包装、容量、价格等等，与此同时伴随着就会是先有动销逻辑，后有产品，进可攻退可守。
一种是事后逻辑：我的产品在哪里卖？
这一块比较简单粗暴，没有经过上面说的一切研究，就贸然将产品问世，先有产品，在思考动销方案，约束性很大。失败率也很高。但是很多企业往往是后者，多数是只管生不管养，大多产品夭折。
两种逻辑下经销商的选择就尤为谨慎，他们选择一个品牌全身心投入的时候对于品牌商而言只是众多产品中的一支或者几支，对于经销商而言可能是其倾注精力财力的全部，赢得起，输不起。
所以什么是真正的“好产品”？我无法精准的定义，但是换位思考、互利共生一定是厂商做“好产品”得到前提，这也是厂商最应该专注的事情。
招商流程如何梳理
招商第一步：深入了解并调研经销商
1.招商首先要了解经销商的运营模式，高效的招商方式：产品品牌力的认知和经销商类型的匹配。
A.品牌经销商：产品品牌力区域市场认知较弱的首选，需要经销商经营产品中强品牌建立的网点客情带货或者需要经销商具备运营区域品牌的能力。
核心竞争：外部竞争，打江山型
产品时期：市场导入期
B.品类经销商：产品品牌力区域市场认知较强的首选，需要经销商经营产品强强联手，组成一个整体，挤压竞品（非经销商经营竞品）生存空间，从而扩大销量和利润空间。
核心竞争：内部竞争，江山稳定型
产品时期：市场成熟期
C.渠道经销商：产品品牌力区域市场认知居中的首选，需要经销商利用特殊渠道优势进行锦上添花，不是市场主流经销商，但是对市场推广有利。
例如：政府采购、移动联通银行等积分兑换、加油站赠品、B2B、社区团购等等
核心竞争：锦上添花、江山扩张型
产品时期：市场成长期
2. 招商其次要了解经销商的基本状况
首先：重视合作意愿重要性，不管经销商的实力、行销意识等条件再优秀，如果他表现出对这个品牌不是很有信心和兴趣，那么他就不会对这个品牌的推广投入太多精力和资源，经销商的一切优势都不能为厂家所用。
需要注意的是经销商的合作意愿是可控的，厂方完全可以通过某些方法激发经销商的合作意愿。
其次：实力不是越大越好，而是经销商的实力刚好能够达到覆盖厂家给他规划的渠道、网络和区域市场目标，超出厂家目标市场的实力并不能为厂家所用，相反太大的经销商往往市场掌控力强、砸价冲货"潜力”大，"客大欺厂”的"潜力”大。
最后：要充分调研，要知己知彼，符合彼此的利益需求，建立合作共赢的合作基础，招商要取消：“决战60天，大干快上”等冒进的口号，要像“以结婚为目的的找对象”方式招商。
3. 最后站在经销商的角度看产品
产品逻辑有两个：一个事先逻辑，一个事后逻辑，在这里不在重复。
招商第二步：招商目标市场调研
1. 市场调研的核心目的和关键点：基本面
渠道基本面：
a. 人口、区域消费力
b. 目前区域经营状况
c. 经销商配置情况以及经销商面临的困难
d. 付费和非付费渠道占比，费用情况
e. 各渠道网点数量
f. 产品先进入的目标渠道和网点
品类基本面：
a. 对标产品规格、零售价、进货价、毛利率
b. 品类基本陈列形式以及陈列费用
c. 各目标渠道的主营品类以及市场机会点
竞争格局基本面：
a. 对标产品促销形式和促销力度
b. 对标产品促销渠道前后台毛利要求
c. 对标产品常态价格销量和促销价格销量占比
2. 市场调研的核心目的和关键点：SWOT分析
优势：可四大差异化分析，或分享成功案例
劣势：品牌认知度、客单价、占有率、包装等
机会：发现问题就是机会
威胁：可能产生的不良后果等因素
3. 市场调研的核心目的和关键点：如果你是经销商该怎么做？
a. 确定启动区域及渠道
b. 目标区域上柜品项及陈列规划
c. 解决谁来做怎么做的问题
d. 市场机会点洞察以及操作建议
招商第三步：招商实战策略
1. 招商团队布局三步骤之一：人员配置
招商逻辑不是先招商后寻找消费者，而是通过招商尽可能的把产品送到有品牌认知的目标消费者那里，招商团队的布局必须符合这个底层逻辑。
2. 招商团队布局三步骤之二：不同情况，不同对待
a.空白大区：16字方针：锁定区域，兵马不动、电话沟通、样品先行
具体做法：固定目标市场，实地拜访该区域目标客户（把市场翻一遍，目标客户高频拜访），利用闲暇时间将区域之外收集的经销商资料进行电话拜访，几次电话沟通之后，有60%以上合作意向，进行样品互动。
有的放矢的电话沟通，确定80%以上的合作意向后，实地拜访，效率大幅提升的同时降低了运营费用、减少了团队奔波之苦，把更多的时间用到了经销商沟通之上。
b.大区内客户少：9字方针：选大商、定核心、拓周边
选择已开发最有影响力的经销商市场为根据地，利用其影响力拓展周边市场
具体做法：1.请求大商介绍客户；2.把周边意向客户带到大商市场；3.实地看市场；4.大商现身说法。
c.大区内客户多：12字方针：机不可失，失不再来、潜移默化
经销商多说明市场消费者有品牌和产品认知，市场氛围良好，需要不断的给空白区域目标经销商灌输丢失机遇和抓住机遇的不同结果，同时逐个描述周边经销商的成功案例。
3. 招商团队布局三步骤之三：招商团队继续前行，优质区域留人把守
招商不能是狗熊掰棒子，这边不停的掰，那边不停的丢
a.专业的人干专业的事情，利用好招商团队的工作惯性。
b.招商团队应该善于在宏观上和经销商进行沟通，主要干的是方向，是策略。
C.运作团队应该善于在微观上和经销商进行沟通，主要干的是具体工作内容，比如网点覆盖情况、生动化 情况、渠道政策等等
d.运营团队必须是招商团队的下级部门，只有这样配合才能密切，市场后期才能推进顺利
4. 招商团队的谈判沟通总则
沟通分理性沟通和感性沟通两种：理性用于说明逻辑和道理，少和老板谈理想，感性用于说明方法和手段，少和业务讲道理。
我个人的建议如下：高层对话：感性：理性=2：8，基层对话：感性：理性=8：2，求同存异，化繁为简。
招商人员时刻回答2个问题：一是：把这个生意当做是自己和经销商的合作，可否做到互利共赢？二是：换位思考，如果自己是经销商，厂家开出这些条件，是否愿意和厂家合作？
招商第四步：经销商合作的后续工作
要想办法杜绝经销商一、二、三单死的现象的发生
近些年来，一单死的情况越来越严重，招商团队迫于业绩的压力在经销商选择上投入的精力不足，本着只要经销商愿意打款就合作的理念，致使很多经销商出现一单死。
快消品生意不是一锤子买卖，建立合作就相当于建立的夫妻关系，要相濡以沫共同发展，所以在经销商的选择上要精准，如果别无选择，那么就在货到的时候实地协助一周，然后重点关注指导。
二单死的经销商，可以说明两点：一是招商团队选择的目标经销商是正确的，二是经销商确实也在用心的做市场。
问题出在：1. 网点和产品是否合理？2. 渠道利润分配是否合理？3. 急于求成，在铺货上少花功夫（赊销），那么在动销方面就很被动，4. 产品动销工作不到位，生动化和场景布建没有足够重视。
三单死的核心问题是：消费者教育工作不到位、动销成功复制不到位、网点质量无标准、市场竞争不分析。三单死是最有迷惑性也是最可惜的，品牌商人员感觉经销商可以顺利发货了，降低了关注度，导致合作终止。
总结：招商团队要树立正确的招商观：
1. 选择经销商就像选择婚姻的另一半，经销商和品牌商的关系也可以理解为夫妻关系，既然选择了就要携手生活下去，小矛盾总会有，但不可将“离婚挂嘴边”。
2. 招商团队开发市场一定要舍得花时间和精力去选择一个更加合适的经销商，需知有什么样的经销商就有什么样的市场，在经销商选择问题上草率妥协，会带来无休无止的烦恼和惨重的代价。
3. 先找一个经销商临时应急，凑合着用，不行了再换！抱着这种心态往往到想要更换经销商时发现市场已经做乱、价格已经穿底、通路上已有大量的即期/不良品积压、部分超市已经开始将该产品清场……招商不允许先领证后恋爱。
4. 拯救一个曾经做乱的市场，比启动二个新市场都难。
招商过程中的谈判技巧
今天的经销商生意不像十几年前那样，搞“一言堂”，老板说了算，而是在接新品前，经销商老板会召集公司内部所有的负责人进行商议，共同来决定是否接纳这支产品。
所以说招商团队会面临着“一对多”的谈判环境，即使是老板十分看重这支产品，也要力排众议才可以合作，所以此时要求“谈判”技巧必须过关，这个过程不只是在帮自己，也在帮老板下决心。
一、在什么情况下才面临着谈判？
不是每一次沟通都抱着谈判的目的去的，我们和经销商沟通第一次只是打一个照面，彼此了解，初步接触合作意愿，探索是否有在继续深入的可能。
一些不太成熟的招商人员在第一次见面就像确定合作关系，就会咨询：您怎么考虑的？能不能合作。这样往往就失去了谈判的机会，急于求成的沟通导致经销商的反感，没有继续深入的想法，也就没有谈判的机会。
那么什么情况下才具备谈判的条件呢？我认为有以下四个方面：
1. 达成了一些共识或者认同，也有一些不同意见，这是基础。
2. 经销商的需求可以通过手里的资源变通来满足，这是互利的杀手锏。
3. 有些条件有可以修改的余地，或者说有条件的修改，这是求同存异，分歧化解的钥匙。
4. 已经搞清楚阻碍合作的问题到底是好什么，业务思路清晰，基本有了解决方案。
只有具备以上情况，才有谈判的空间，要明白一点：谈判不论输赢，只论结果，那就是最终是通过沟通化解了双方在价格、销售政策、服务等方面否达成一致，建立合作。
我曾经遇到一个谈判高手，在谈判过程中处处属于劣势，让经销商数落的体无完肤，只能嗯嗯啊啊，但是最后经销商说了一句：看你很少辩驳，很诚实，和你合作虽不至于很赚钱，但最起码不会被你骗，我一会打款签合同。这就是结果。
二、谈判前需要准备什么？
谈判前要尽量做到：万事俱备，不欠东风。要比经销商更加了解代理商的生意。
1. 了解谈判对象的角色和需求：
a.经销商老板的需求：业绩和利润、省心、安全。
业绩和利润关心的是销量空间和利润空间；省心关心的是品牌商不要有太多繁琐的事项，不要向某些企业一样大事小情，天天开电话会议；安全关心的售后的相关服务，一些保障等。
b.采购财务部的需求：
他们关心的是如何和品牌商打交道，手续不要太繁琐，不要有太大的资金压力，市场费用的使用和核销、代垫费用的周期尽可能的短等等。
c.销售部的需求：
他们关心的是货好不好卖，品牌商的业绩指标是否可以完成，市场支持有多大，涉及到自己的付出和回报是否达到预期。
总之，除了老板之外，每一个人都在为自己的“KPI”而努力奋斗，谈判之前要搞清楚经销商所有人的KPI设置（第一次沟通后就可以了解），不要做伤害员工KPI 的事情，否则你就会成为经销商团队的“全民公敌”。
2. 回忆初次见面的语境，对谈判进行预分析
世界上没有相同的两片树叶，所以每次的谈判成功都是求同存异的结果，有相同点是可以谈判的基础，解决分歧点是谈判的需求。所以要搞清楚分歧点是什么？是不是“假分歧”？
用数学的语言来讲：真正的分歧点是交界后的不同区域，有关联，但是没有整合到一块，这个需要进一步处理，假分歧是彼此完全融合，是因为沟通表达不当，导致的误解。
真假看似简单，事实上很多招商人员被“假分歧”欺骗的情况到达50%左右，压根就没有搞清楚真正的问题在哪里？
真分歧如何搞呢？
a.知己知彼百战不殆：联络经销商的人员，喝顿小酒，探趣情报；换位思考，如果你是经销商，怎么看待这些分歧？
b.机动灵活，切不可生搬硬套：哪些政策是灵活变通的？哪些条款是可以换一种语言表达的？哪些条件是经销商最易接受的？
总之，第一次沟通很难建立合作，但是第一次可以获取很多非常有价值的信息，要综合这些信息，为下一次谈判做准备。
3. 谈判筹码方面的准备工作要做到位
在经销商的谈判中，要把握好自己的底牌，有些事情可以妥协，有些事情可以让步，也有些事情可以互换利益，但是有些事情是寸步不让的，类似于我们的领土和主权问题。常见的准备工作有以下五种。
a.彼此满足、利益互换，例如经销商要求加费用，你可以要求加销量保证，这就是典型的利益互换。利益互换是最佳选择，也是打开双赢局面的开始。
b.给经销商让步，例如：要求首批打款100万作为合作条件，可以根据网点数量、安全库存等进行调整，这是在合作即将达成的时候消除分歧的办法。
c.补充条件满足一次性无法满足的诉求，例如：经销商要求提供商场的进场费用以及售后保障，品牌商无法一次性提供，即可在合同里做补充条件来给经销商安全感和满足感。
d.各退一步，取中合作，有时候就某些条件无法达成共识需要各退一步来满足彼此。
例如：农夫山泉早些的经销商要求不准代理所有饮品，但实际上这一点很难达到，后期采取取中的办法，各退一步，要求经销商不允许代理其他饮用水，饮料不做强加要求。
e.不得不放弃的时候就果断放弃，例如：经销商的利益诉求和品牌商的利益诉求有无法调和的矛盾，此时就果断放弃，不要在浪费时间。
总之，要守护好自己的底线，谈判的核心是梳理合作的思路，一切为结果负责，良好的方案准备是合作成功的护卫舰。
三、谈判中的注意事项
谈判不可能是一帆风顺的，即使你有很充分的准备。这一针预防针要提前打给自己。
1. 灵活变通：
不同的语言表达会产生不同的效果，把握核心诉求，并且围绕其说出最佳的语言表述方法是成功的关键。
2. 学会即使叫停：
谈判无法达成共识，在某些关键点上分歧严重，要及时叫停谈判，来日方常，后会有期。
3. 关注细节：
细节决定成败一点也没错，察言观色很重要，注意把握经销商的一些细节动作，更好的了解他的需求和想法。
4. 先认同人，再认同事：
这一点需要强调，不让让经销商感觉你是一个“大忽悠”，只有你给经销商留下一个踏实肯干、思路清晰、一言九鼎的好印象，经销商才会认同你所在的企业，才会认同你的产品。
5. 就事不就人：
谈判过程中，即使部分经销商员工强词夺理，语无伦次，你也不要针对这个人，他的低能会让经销商感觉到没有面子，反而你的大度可能促进合作成功。
总之，谈判之中的情况种种不计其数，只要你摆出诚恳、谦逊、专业、细心、利他的态度，万变不离其宗，一定在沟通之中占据上风，进而达成合作。
四、谈判结束后的重要事宜
1. 谈判结束并不是万事大吉，反而是万里长征的刚开始，是否建立合作的第一步不是合同签订了，而是经销商是否已经打款。所以跟进约定的时间按时打款，是关键步骤。
2. 要有契约精神，守信是做人之本，答应经销商的事宜要尽快落实，快消品圈子很大，也很小，出来混早晚要还的。
3. 梳理整体谈判思路，就像演电影一样想一遍，确保不遗漏任何事项，设定阶段性的过程目标，加强过程监督，确保后续合作有条不紊的进行。
总结：厂商合作是建立在公平公正、互利共生的基础上的，谈判技巧的核心更多的是满足彼此的需求，把事情说明白，把道理讲清楚，让厂商彼此更加了解。
我这篇文章是招商三部曲的第三章，衷心的祝愿品牌商可以找到理想的经销商，经销商可以找到理想品牌商，做到厂商双赢。
招到商之后的具体工作
十年之前是招商容易，养商难，今天是招商难，养商更难，招到经销商之后的工作更加具体，厂商日常工作沟通更加频繁。
所以招到商对于品牌商的团队而言仅仅完成了第一步，如果后续工作处理不当，这就一个“归零”业务，损失的不仅仅是销量，还有切入市场时机以及市场口碑。今天我们来聊聊找到经销商后的一些工作。
一、规避经销商一、二、三单死的现象
一单死：经销商打款以后货铺不下去，直接导致合作夭折。
产生一单死的常见原因主要有：
1. 经销商渠道不匹配，
2. 厂商对接信息传递有误，不回避部分品牌商招商团队误导、夸大、忽悠经销商合作可能，
3. 市场竞争格局分析不到位，产品无消费者认知，
4. 渠道利润不足以吸引通路接货，
5. 初次创业做快消品经销商对市场判断不准，盲目入市。
近些年来，一单死的情况越来越严重，招商团队迫于业绩的压力在经销商选择上投入的精力不足，本着只要经销商愿意打款就合作的理念，致使很多经销商出现一单死。
在这里我想说的是快消品生意不是一锤子买卖，建立合作就相当于建立的夫妻关系，要相濡以沫共同发展，所以在经销商的选择上要精准，如果别无选择，那么就在货到的时候实地协助一周，然后重点关注指导。
二单死：经销商打款以后，铺货顺利，但是动销缓慢，打了第二单货，铺困难。
产生二单死的常见原因主要有：
1. 经销商的渠道网络强势，市场口碑好，可能是产品渠道和网点匹配度低，导致动销缓慢，
2. 产品品牌强势或者渠道利润丰厚，致使渠道客户愿意接货去尝试，然而实际动销超乎预料，
3. 经销商由于某种压力，赊销铺货，终端店老板对没有花钱的产品不用心，导致动销缓慢，
4. 产品覆盖率上来了，但是销售场景搭建不足，没有销售氛围。
二单死的经销商，至少可以说明两点：1. 招商团队选择的目标经销商是正确的，2. 经销商确实也在用心的做市场。
那么问题出现在哪里呢？
1. 渠道利润分配是否匹配？2. 渠道网点和产品是否匹配？3. 急于求成，在铺货上少花功夫（赊销），那么在动销方面就很被动，4. 产品动销工作不到位，生动化和场景布建没有足够重视。
在这里，所有的问题综合而来就是对经销商铺货工作没有形成条理性的步骤，放任自流，铺货没有形成规范和检核跟进，铺货网点是容易接货的网点而不是容易动销的网点。
三单死：经销商尝试性打款以后，铺货顺利，信心挺足，于是打了第二单货，部分网点有动销，而且第二单货大部分用于网点的覆盖，于是出现在打第三单货的情况，结果动销出现问题，售后问题困扰严重，无法继续合作。
产生三单死的常见原因是：
1. 动销网点没有进行认真分析和总结，没有放大动销的因素，导致网点还是处于“自然选择”的生存状态，不动销的网点就会找事情，
2. 消费者沟通工作没有做到位，试吃试饮等体验动作跟进不及时，
3. 厂商只在追求网点数量，对网点质量上面没有下力气，
4. 市场竞争格局发生了变化，竞品的相关封杀动作没有理会或者没有给出应急方案。
三单死的核心问题是：消费者教育工作不到位、动销成功复制不到位、网点质量无标准、市场竞争不分析。三单死是最有迷惑性也是最可惜的，品牌商人员感觉经销商可以顺利发货了，降低了关注度，导致合作终止。
二、线上线下比价的问题
我今年操盘的统一酱菜、凉皮系列对于线上线下比价的发生就比较高频，市场有经销商电话咨询招商总监：我们看到网上这只产品的销售价格比我们区域总代理的接货价格都便宜，以后还如何合作？
相信这个问题对于绝大部分的招商团队都产生过困惑，电商对于快消品企业来讲一直就是又爱又恨，爱是因为电商的销量速度远远大于传统、可以直播带货直达用户，恨是因为销量往往来源于价格的刺激，对市场价盘的稳定会产生影响，时时刻刻波动着经销商那一颗脆弱的心。
如何趋利避害呢？我给出如下建议：
1. 线上线下产品的SKU要不同，这个不同可以是包装不同、可以是克数不同等，有了差异化就有了沟通的基础，也就有了消费者购买的理由。
2. 如果以上均无法改变就要有所侧重，重线下招商的要求2C电商常规包邮价格略高于终端网点零售价格，一般促销包邮价格略低于终端网点零售价格。
遇到大促可以放大力度，但是必须做到三限：一要限产品总供货量量，二要限单个消费者购买总量，三要限活动时间和年次数。
3. 要及时制止部分平台或者商户利用你的产品当做引流对象，即自己补贴费用降价销售来吸引客流，不能视而不见，否则就是杀鸡取卵。
如何和经销商沟通线上线下价格差呢？我建议如下回答：
1. 越是一线品牌越有流量，很多平台贱卖的目的就是获取流量，但本质对消费者没有影响，因为快消品很多情况下具备需求及时性，也就是突然想吃就买，不会再等俩三天物流时间。
2. 一般消费者购买吃喝东西如果不是大量购买，零敲碎打的需求是不会网上查价的，因为便宜一两块钱不值当，快消品的便利属性将一直存在。
3. 网上低价只能说明卖的好，有炒作余地。可以看做是消费者沟通互动的一个渠道，纵观目前我国快消品总量，电商占比不足20%，而且已经开始出现增长乏力，远没有传统渠道生机勃勃。经销商要做好自己，做有温度的快消品实业家。
三、经销商铺货工作指引
这是一个很大的话题，今天简单的罗列一下几个关键点。
1. 做好市场布局规划：
市场布局是网点覆盖的前提，当然这之前要做好市场调研工作，这里面涉及到片区的大小定义，区域的划分，线路的切割，人
力的配置，推进的时间等诸多因素，都需要协助经销商做好规划。
2. 做好首店政策：
首店进店政策主要涉及到目标网点通路属性的定义、不同通路属性网点的进货费用支持、进店SKU以及各SKU的建议进货量、陈列要求、人员激励方案、试吃试喝等展售方案确保产品动销等等相关政策。
3. 做好开发以及回访工作：
网点的开发和回访工作要有序进行，先开网点容易出现的弊端就是一心一意搞开发，回访匹配度不高，发生类似狗熊掰棒子，掰一个丢一个，所以要设计开发和回访体系。
4. 拓展市场货需测算：
压货是新品渠道商信心的最大杀手，新品新市场，通路上不可压货，即上至经销商，下至终端网点。力求做到货刚好卖或者稍微不够卖，所以货需测算尤为重要，这一点要协助经销商做好。
总结：经销商铺货工作必须是一个完整的闭环方可实现新品的良心回转，起始于门店拜访，抓好过程项网点开发、动销陈列、展售试吃、产品动销，终止于门店拜访。
每一个环节都要重视厂商以及市场作业人员的博弈，环环咬合，化管理为激励，不违背规律，顺从人心即可快速做出样板新品市场，具体运营方法，我们下次在分析。
今年3月份我开始运营全国统一企业的老坛酸菜酱、香菇酱、凉皮等产品，目前有些区域已经找到理想的经销商，部分区域开始下一步的工作。
以上内容是均我最近一个多月统一产品招商实操遇到的一些高频反馈问题，分享给大家。
我想说的是：招商本就不易，招到经销商不是万事大吉，而是新的开始，不要因为接下来操作的不当辜负品牌商、辜负经销商、辜负自己，最后一切归零，凡事要想到前面，谋定而后动，做一次生意，交一个朋友。