管理者应该具备什么样的基本功？
管理者应该向传统习武者学习，重视基本功的练习。那么，管理者应该具备什么样的基本功？简单来讲，可以概括为“三项品质，四种思维，三大素养和基础能力，一个方法”。
作者 | 苗兆光 北京华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO，训战结合咨询专家
来源 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015
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前些日子和巴奴毛肚火锅创始人杜中兵聊天，杜总谈起早年习武经历，前三年师父没教一招一式，净教一些枯燥无味的基本动作，诸如马步、弓步、推掌、架拳之类的动作，同期的师兄弟们很长一段时间不得其理，直到一次偶然机会，和另一群习武之人交了手，才体会到这些基本功的厉害之处：招式都由基本动作演变而来，基本功扎实，一招一式皆有杀力；基本功不扎实，再精妙的套路也是花拳绣腿。
管理者应该向传统习武者学习，重视基本功的练习。管理领域近年有一种很不好的现象：各种“大词”（“大放厥词”之词、模糊不清的新概念、大而化之的词汇、一些绝对而武断的论断等）满天飞。很多管理者花大量的时间在这些“大词”上，然后花更多的时间在企业里实验，交了不少学费，却收效甚微。殊不知，这些“大词”绝大部分是给常识套上了“马甲”，抑或是管理基本知识的改头换面，更有甚者仅仅是“大词发明者”的一种营销。缺少基本功的管理者，往往被这些所干扰，浪费时间、精力不说，靠这些“大词”堆积起来的企业管理大厦，根本创造不出企业的竞争能力。一如那些满嘴“接、化、发”的太极大师，遇到受到正规训练的搏击对手，立马被KO。
我们看到太多的例子，一些企业在吸收外部最优实践时，很快就能得心应手；而另一些企业却总是不得其法，从而不能很好地消化、吸收。两类企业的区别就在于是否拥有一支训练有素、基本功扎实的管理者队伍。
那么，管理者应该具备什么样的基本功？简单来讲，可以概括为“三项品质，四种思维，三大素养和基础能力，一个方法”。
01
管理者必备的三项品质
任何一种职业，都对从业者有特定的品行要求，离开了这些品行，要么在职业上走不远，要么会走火入魔、害人害己。管理这一行也不例外，至少有以下三种品质，是管理者必须具备的。
(一)诚实正直
“在管理者所有素质中，其他素质都可以通过后天训练获得，只有诚实正直例外。”这句话是管理大师德鲁克说的。这句话更直白的意思是，诚实正直是管理者的门槛素质，不诚实、不正直的人不能成为管理者，企业在任何时候发现自己的某位管理人员有不诚实的行为，都应该毫不犹豫地将其清除出管理队伍。
这项素质太过重要，以至于怎么强调都不为过。管理者必须以事实为基础，工作中出现了什么差错，客户进行了什么投诉，竞争对手采取了什么行动，这些都是事实，管理者必须针对这些发生的事实，采取相应的行动。不诚实的管理者会根据对自己有利与否扭曲反映这些事实的信息，干扰更高决策者对事实真相的了解，直到不可收拾；不正直的管理者则是不基于事实，而是基于自己的利益做出决定，让企业成为其获得私利的工具。应当说，不诚实、不正直的管理者，是企业最大的敌人，其危害性高于最阴狠的竞争对手。
在“成王败寇”的落后文化场里，这项品质最容易被忽视，或者被“口头上重视、行动上忽视”。曾经不止一次、不止听一个老板在评价自己的干部时，说“某某敢忽悠，肯定能成事”。每每听到这句话，都替这些老板捏把汗，这样的用人理念，不知道给企业挖了多少坑，这些坑暴雷时，不知道企业会付出什么样的代价。
(二)责任心
管理者必须有责任心，这是由“管理”这项工作的性质决定的。
首先，企业的生存环境是不断发生变化的，企业的业务必须根据外部环境的变化随时做出调整，每次调整都需要企业的管理人员在能力上做出相应的调整，而能力的调整需要时间。因此，在大多数时候，企业的管理人员在能力上都是不称职的，但只要管理者有责任心，他就可以通过学习获得企业需要的能力。没有责任心的人是很难随时根据企业的变化进行学习的。我们经常看到，起点差不多的员工，若干年后，有人能随着企业的成长不断学习、持续提升，有人则进步缓慢、渐渐落伍，这背后的差别，就在于有没有责任心。
其次，面对复杂多变的经营环境，管理者需要做大量的决策，每项决策都可能犯错，也有可能决策时的选择是对的，但随着环境的变化，早前的决策就不再合适了。这要求管理者不能把注意力集中在决策的对错上，而应该把注意力放在环境的变化上，通过后续的行动让前期的决策变得正确。支持管理者这样做的，只有责任心。
最后，管理者有一个很重要的任务是，协调当下和长期的要求，企业不关注长期就走不远，不关注当下就活不下去。但二者很难平衡，在一个衣不遮体、食不果腹的家庭里，很难要求家长送孩子去读书；但一旦温饱问题解决，如果家长仍然要求孩子干农活而不是接受教育，那么这个家庭就很难改变低收入的命运。很多时候，短期的结果和长期的价值是互为代价的，管理者必须让这种代价尽可能小，代价不可避免时，应该用后续的动作来弥补。如果管理者没有责任心，这一任务就很难承担。
(三)谦逊
管理者必须终其职业生涯，保持谦逊。
管理者首要使命是带领企业创造高绩效，这要求企业向领先者学习、向强者学习、向先进的文明学习。只有在广泛吸收管理领域先进经验的基础上，进行创新、提高，企业才能走得更远。
管理者必须明白，傲慢是创造高绩效的大敌。相当多的管理者喜欢证明自己是对的，哪怕是从未经过验证的想法，也要千方百计证明是对的，这种做法除了显示自己的自大，对创造高绩效毫无帮助。
在管理者所有必备品质中，谦逊这一品质最容易丢失。在企业弱小的时候，或者在管理者职业生涯的早期，谦逊的品质很容易建立，但随着企业规模的扩大和管理者经验的积累，自大的情绪就会增加。这种自大会以不同的形式表现出来：
热衷于和别人分享成功的经验，并且渐渐把自己的想象当经验来分享；
热衷于证明自己的正确，对外部的成功经验不屑一顾，用自己的认知结构解释别人的成功经验，并用来证明自己的正确；
用过去的成功经验对付新生事物，听不进不同意见；
……
事实上，一旦管理者失去谦逊，他主管的业务、领导的企业就必然开始走下坡路。
02
管理者必备的四种思维
(一)贡献思维
管理者在企业中需要应对错综复杂的关系，处理各种看起来冲突的问题。如果管理者不能用正确的思维方式处理这些问题，就会经常陷入左右为难、进退维谷之中。处理复杂关系、复杂问题唯一有效的思维方式是从贡献出发。
管理者需要时刻清楚，企业最重要的成果领域在哪里，自己和自己的团队围绕这些成果领域能作出什么样的贡献，然后把自己和团队的精力配置在作出这些贡献上。很多低效的管理人员经常被上级批评“拎不清”，什么叫“拎不清”？就是不知道重点在哪里，工作没有主次，大量的资源和时间浪费在不产生绩效、对公司最终成果不作贡献的工作上，看似忙忙碌碌，其实是白忙活。管理者自己通常不需要干具体活儿，而是告诉下属该干什么活儿，离开了贡献思维，只能把团队带入无效的境地。
在处理内外部关系问题上，管理者也需要秉持贡献思维。当人际关系陷入僵局时，很多管理者会误认为自己“太正直容易得罪人、处世不够圆滑世故”等，这些都不是人际关系的本质。无论是客户、供应商、合作伙伴，还是老板、上级、下级、同级，只要牢牢围绕贡献这一主题，为对方创造成果作贡献，就不用担心人际关系技巧的不足。只要能够长期持久地相互作贡献，就一定能建立起长期持久的人际关系。也只有建立在贡献上，人际关系才是积极的、有建设性的。
(二)成长型思维
做企业一如人生，每天都在经历以前没有经历的事情，需要不断打破成长的天花板，打破旧有的结构，在更高的层次和格局做事。
很多管理者企图建立一套一劳永逸的成功标准，找到一套一劳永逸的成功方法，殊不知这种成功标准和方法都是不存在的，这种企图本身会把企业引向过时和守旧。管理者必须以“企业正在从事的活动都会过时”为假设，为企业各种活动寻找更优解。
每个企业都有自己的资源禀赋和起点，企业的起点可能很低，与那些天赋异禀，又获得从天而降的好运气的企业相比，离成功实在太远。管理者必须接受这种现实，以成长即成功为出发点，不断寻找成长的空间，相信在连续成长的累积下，任何领先优势都称不上优势，任何劣势都不叫劣势。
(三)反思思维
打破成长天花板绝非易事。大多数时候管理者只能在既有的认知下做事，不打破认知结构，很难获得实质意义的成长，打破认知的最好方式是自我反思。
在很多优秀的企业里，都有自我反思的文化，例如联想的复盘、华为的自我批判、丰田的反省，等等，虽然提法不同，但内涵都是反思。只有反思，才能打破既有的认知，获得实质性成长。
反思可以分为两个层面：
第一层面是当一件事结束之后，分析其中的成败得失，总结成功的经验，以求复制这些经验，寻求更大的成功；分析失败的教训，以求今后“不二过”。
第二层面是反思“反思的方法”，对过去的事从哪些方面进行反思的能力更需要提高，反思的方法改善，是更高层面的反思。
(四)同理心思维
管理者与专家的不同之处在于，管理者做事不是靠亲力亲为，而是要领导一个团队，为团队确定有价值的目标，帮助团队的成员提高和成长，最终提升整个团队的能力，并动员团队成员为总体目标全力以赴。
要实现这一目标，管理者必须了解团队人员的需求、动机和困难，像营销人员了解顾客一样了解自己的团队成员。做到这一点，最重要的是具有同理心，管理人员不能高高在上，要把下属看成和自己一样有丰富情感的、活生生的人。
有位人力资源管理者在处理和离职员工的劳动纠纷时，一度陷入可能会两败俱伤的僵局，我劝这位管理者问自己一个问题：如果你是那位员工，你会怎么办？当你在心里能够说服自己时，你才能说服别人。最终，这位管理者调整了做法，获得了双方均可接受的结果。
正如稻盛和夫所说：管理其实很简单，人之为人，你该怎么办，就怎么办。
03
管理者必备的三大素养和基础能力
(一)穷究事理的素养
在引入管理活动时，很多企业家总担心管理和业务做成两张皮，管理活动不仅不能促进业务，反而干扰了业务。这种担心很普遍。
管理不应该是对业务的干扰，而应该是业务活动的一部分，是和业务相辅相成的、互成一体的。管理不应该是业务规律之外的力量，而应该内生于业务规律，促进企业的业务环节、业务活动符合业务规律，并在资源配置、机制设置上保证业务活动到位，达到预期效果。
管理不良，大多是因为管理活动与管理面对的事物内在事理不一致。管理必须从事理出发，管理者在设计管理体系、制订管理政策、从事管理活动时，必须首先弄清所要针对事项的内在事理逻辑。
比如，制订激励政策之前，管理者必须弄清楚员工真正关心的是什么，只有将激励措施建立在员工关心的问题上，按照员工的需求组合，设计激励组合，激励才能有效。
再比如，在管理产品开发时，最重要的是弄清技术、需求、产品的关系，充分理解需求的模糊性、技术的不确定性，以及相互影响的边界，产生产品策略、规划以及过程管理，否则难免会拧巴。
(二)分层、分类、分步的素养
管理要想有效，必须针对不同的业务、不同性质的业务活动、不同类型的团队、不同类型的组织采用不同的管理方式和措施。事实上，很多企业管理之所以无效，就在于把不同层面、不同类型、不同阶段的事务混为一谈，对不同类型的业务、团队、组织、活动采用了类似的管理方式。
管理者必须根据事物内在的事理逻辑，对管理对象做分层、分类、分步，针对不同层面、不同类型、不同步骤，分别管理及维持内在的整体性。
在《华为基本法》中，就对分层、分类控制原则进行了探讨。
分层原则。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。
分类控制原则。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对高、中层经营管理部门实行目标责任制的考绩控制；对基层作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。
(三)管理闭环的素养
管理者做任何事情，都要形成闭环：提出一项要求，必须跟踪这项要求的实施过程，直到这项要求转化为团队成员的行为，如果不能，要弄清是要求不合理，还是落实要求的措施有问题，直到要求达到；提出一个目标，要紧盯目标的落实，策略、计划、资源配置，直到目标达成。诸如此类，形成闭环。
这个显而易见的道理却被许多管理者忽视。我们看到很多企业的高层管理者发出一个又一个要求，但从来不知道这些要求在企业中被执行得如何；提出一个又一个目标，大多数都无疾而终；制订一个又一个政策，却很少知道这些政策的执行效果到底如何；设计一个又一个流程，却很少评估这些流程运行效果到底如何……
管理不闭环，与没有管理等同。
04
管理者需要掌握的一个方法
无论管理思维、管理素养还是能力，都要承载于一种方法，管理者以方法为手段，提升企业绩效同时，逐步锤炼自己的思维，提升素养和能力。迄今为止，最有效、最实用、最能体现管理思维和素养方法的，就是戴明环，即PDCA循环（见图1）。
任何一项管理活动，都要经过计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、调整（Action）四个环节，每一个循环结束，都要总结成败得失，在吸取前面经验教训的情况下，开始新的循环，如此循环往复，不断提升。
PDCA循环是任何一本严肃的管理学教科书都会讲解的方法，也是在管理中最应该被推广的方法。每一项管理活动都应该遵循这样一个循环。例如，设计一个流程，先分析要完成的一项任务，这项任务的内在事理逻辑是什么，然后按照事理逻辑将完成任务的活动进行分层、分类、分步，最后分门别类画出步骤，即为初始流程，这个流程可以视为Plan（计划）；用这个Plan（计划）培训员工，让有关员工学习并掌握流程，遇到相应的具体任务，按照这个流程的规定去展开，这个过程就可以视为Do（执行）；执行过程中，监控实施的效果，分析其中的偏差，发现流程存在的问题，这个过程就叫Check（检查）；依据检查结果，对流程做出改善，直到流程执行结果达到预期目标，这个过程就叫Action（调整）。多次循环，流程就会逐步改善。
引用一位民间哲学家的话：白开水淡而无味，却是对人最有用的饮料。管理者的基本功亦是，既无高深道理，也很枯燥无味，却是做好管理之必需。