《管理：责任篇》第三十二讲：多元化的迷思

多元化的迷思

“鞋匠，守住你的鞋模吧！”这句老话，至今仍然是金玉良言。一家公司经营事业的种类越少，管理越容易。事业越单纯，人们越容易摸清楚情况。在这样的环境里，人人都了解本身的工作，也明了工作与成效、工作与组织整体绩效的关系。此外，人们也比较能专注于工作，确认上级的期望，工作成效较易衡量，如有好成绩，也较易得到肯定。

事业越单纯，出毛病的机率越少。反之，事业越复杂，不仅不易找到出毛病的地方，也不容易采取正确补救行动。高复杂性还会产生沟通问题。事业越复杂，管理层级也越多，越需设立更多“协调者”的职位；有越来越多的繁文缛节及程序，以及开不完的会议，决策拖延的情形也越来越常见。

但长久以来很多人深信，在商场上实行“多元化经营”的企业，它们的表现可能优于集中力量于特定领域的企业。这纯粹是一种迷思，与事实恰好相反。

先看看历史上的情况，1950及60年代无疑是多元化最盛行的一段时期，当时，许多人均视之为万灵丹。然而在那个时期，绝大多数成功案例却非多元化企业，遑论“集团企业”了。诸如当时美国的IBM与全录，日本的新力、本田、丰田，欧洲的菲雅特(Fiat)汽车、福斯汽车，英国的皮尔金顿玻璃(Pilkington Glass)，以及瑞士的多家制药公司，这些公司都只有一条主要产品线或生产线、一个主要市场，以及一种主要技术，无一例外。瑞典有一家非常成功的制造商亚特拉斯工业公司(Atlas Copco)，这家公司只做一种生意：凿穿坚硬的岩石。除了制造业外，其他许多表现出色的企业，它们的特色都是集中经营而非多元化经营。例如美国的席尔斯百货、英国的玛莎百货，以及设在斯德哥尔摩、专营开发瑞典少数主要工业的恩斯奇达银行，均为集中经营的例子。至于设在伦敦的艺术品拍卖机构苏富比(Sotheby)，德国的伯图斯曼出版社(Bertelsmann)及美国的普林斯贺尔出版社(Prentice Hall)，都只有一项明确的使命、一个经营重心，且只在一个事业领域、一个市场，以及基本上仅在一条产品线上建立及保有卓越的地位。

事实上，1950及60年代的经验指出，高复杂性并不利于商场竞争。高复杂性的企业虽然规模大，资源也多，真正竞争时却敌不过高度专精、能够掌握单一市场或单一技术的小型企业，一再地显露它们的脆弱。至于一些“长期独占市场鳌头”的“明星”企业，也都是能够掌握单一市场或单一技术的公司，如伊斯曼柯达(Eastman Kodak)、通用汽车，以及瑞士的几家制药厂。

当然，时间已经跨了60年，这个原则是否还成立呢？专精于一个市场的柯达已经申请破产保护，并转而成为一家印刷公司，而走向元化的富士却是顺风顺水，这是否说明只有单一技术或单一市场的公司把“所有的鸡蛋都放在一个篮子里”只是一场赌博呢？

了解柯达的人都知道，早在1975年，他们就发明了第一台数码相机，管理层们知道胶卷总有一天会消失，但是不知道什么时候会发生。胶卷一直都是柯达的摇钱树，胶卷的制作成本只有40-50美分，但是能卖4美元，所以柯达很难抛弃高利润的胶卷业务，所以他们一路坚守直到被彻底抛弃。而他们的竞争对手富士呢？富士胶片公司的全球CEO古森重隆先生曾总结说，作为影像行业的追赶者，他们很早就开始为数码时代的战略转型做准备，在20年前就开始实施多元化战略，尝试进入LED、医疗等领域，在当时的情形下，富士胶片做出了明智的选择。后来的事实证明富士胶片的转型效果不错，公司规模也没有受影响。

至于为什么富士胶片可以很快转型而柯达没有，我想原因可能是富士胶片在胶卷方面并没有柯达那么成功，当时它只占约30%的市场份额，而柯达占据了近70%的胶卷市场份额。柯达在胶卷领域获得了太大的成功，以至于它觉得不需要做其他方面的尝试了。

事实上，在人类历史上，所有的古代帝国、公司和个人都是如此，一旦创造出一件美好的事物，机制或者身体内部就会产生一种免疫功能，自动保护它免遭破坏。所以柯达的问题并不是因为专业化本身，而是固步自封，没有在专业的道路上与时俱进，就好像我们已经进入到汽车时代，一家马鞭厂仍在研究最好的马鞭一样。富士胶卷的成功亦不是因为多元化之故，而是在专业化的方向上持续探索，不断挖掘自己的核心能力与顾客的关系（互联网的原住民似乎先天就具有这样的能力，也许是因为顾客的选择变得多元化，因此他们更加关注顾客体验，并不断提升自己的核心能力）

又或者，我们会提到通用电气的成功是多元化的成功，但是不要忘记，在杰克.韦尔奇退休时，通用电气一共有十三个事务部，都是各自领域的领导者，其中九个是世界五百强。这是“数一数二”战略、“抛弃战略”共同发挥作用的结果（砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门）。

顺便提一句，通用电气的这段经历可以追溯至1981年，刚刚开始担任通用电气公司CEO的杰克.韦尔奇来到了德鲁克的家中，德鲁克提出两个问题让韦尔奇思考：“在通用电气公司的各项业务中，如果有一项过去没有开展，你今天会开展吗？”“如果答案是不，那你打算怎么处理它呢？”

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。

彼得.德鲁克系列读书笔记

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主讲：彭信之

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