《德鲁克52周教练指南》第140天：本土化策略

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由于管理要把人们整合在一个共同的事业中，因此它深深地根植于文化中。无论是在原西德、英国、美国、日本还是巴西，管理者所做的事情都完全相同，但是他们做这些事情的方式有可能大相径庭。因此发展中国家的管理者所面临的一个基本挑战，就是从本国的传统、历史和文化中找出可以用做管理的基本构件的那些东西。（彼得.德鲁克 2001年《德鲁克管理思想精要》第1章 作为一种社会功能与人文艺术的管理）

解读

管理的第二项原则是：由于管理要把人们整合在一个共同的事业中，因此它深深地根植于文化中。

2001年7月6日，91岁的德鲁克先生为北京彼得.德鲁克管理学院送上了一段致词，在这段内容中很鲜明的提出了管理根植于文化的观点，到了今天，这样的观点早已经为我们所接受，不同的国家，不同的地区确实有管理的特殊性，这些特殊性会深刻的影响到人们的行为观念，因为文化的不同而发展出独具特色的管理方式也就不足为奇，比如日本式的管理模式就是其中典型，虽然这并不代表着每个国家必须与另外一个国家的管理完全不同，但却意味着要考虑到地缘因素才有可能可持续的运营。同样的道理，不同的行业，不同的地区也需要考虑到这些因素，如果用28原理来说的话，就是80%按照管理学的普遍规律和规则去做事，另外的20%就需要结合其特色了。

我们以麦当劳为例，北京的麦当劳有意让自己成为一个中国企业。公司目标是让麦当劳成为北京人日常饮食的一部分。虽然菜单、服务到管理都源自美国，但北京的麦当劳努力吸收了中国的文化特色。为了把自己打造成为本土的企业，所有的北京麦当劳都积极地参与到社区的事务中去，并与社区内外的学校建立特殊的联系。比如，每年新学期开始的时候，麦当劳都会向附近学校的一年级新生赠送帽子和文具等礼物，并为前一年表现优异的学生颁发奖学金。麦当劳还会选派员工，在高峰时期协助警察指挥交通，并清扫餐厅前的街道。更有趣的是，在天安门旁的麦当劳总店每天早上都坚持升国旗。

在香港的麦当劳呢，大多数香港人对服务人员在公共场合表现出的热情没有太大的兴趣。在购买快餐时，人们更看重的是便利、干净和足够的座位空间，即使偶尔有人提到服务，也不过是要求快点上菜。所以，香港快餐业的柜台员工很少在服务中表现出美式的“友善”姿态，取而代之的是对当地文化价值的重视：能力、直率、镇定。这里当然就包括麦当劳了。

在韩国，去麦当劳的男女性别比例是3：7。在被视为儿童乐园的地方吃汉堡，对大多数成年男人没有什么吸引力。先付钱点餐，然后坐下来吃的方式，也让韩国男性很不习惯。在传统的餐厅，消费者是在吃完后才付账的，这往往会引起抢着付账的现象。一些男性告诉我，像在麦当劳那样只付自己的钱，会让他们觉得很没面子。不过，在洋快餐引进之前，韩国女性就已经形成了各自付账的习惯，所以她们更喜欢麦当劳。麦当劳由此发展出一套专门吸引女性顾客的管理策略

谈到这里，回头再来听听当年德鲁克先生的这段致词，自然就会别有一番滋味在心头：

目前，无论是中国的工商业、通讯和交通行业，还是政府和教育机构，以及医院都急需大批卓有成效的管理者。发展中国家可以很容易地得到国外的技术，也容易吸引外资。但是，技术和资本仅仅是工具而已。它们必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。

而中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，也知道如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。

管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即便引进管理者也只是权宜之计，而且引进的人数也将是寥寥无几。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。

目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该说是快速培养卓有成效的管理者。北京光华管理研修中心(现北京彼得·德鲁克管理学院)的创建就是为了抓住机遇，满足这种需求。德鲁克管理系列课程的设计和研发正是为了满足这方面的需求。我的著作以及我本人能对这一伟大的事业有所贡献，为此，我深感骄傲和荣幸。在今日中国乃至全世界，没有什么事业比这更重要。

思考

我们在不同的地区发展业务时，是否考虑到了不同地域的特点，以及顾客的特点？

我们通过怎样的渠道了解到这些不同？还有什么样的方式让我们可以更好的把握当地客户的特点？

这些不同的特点需要我们做些什么和以前不一样的事情？

彭信之

老者安之 朋友信之 少者怀之

德鲁克创新工坊

微信号 : Druckershuodedui

新浪博客、知乎、喜马拉雅：@彭信之