第二驾马车是探索领导模式的大师：弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg，1923年-2000），他的著名观点就是双因素理论。赫茨伯格是美国心理学家、管理理论家、行为科学家，双因素理论的创始人。 赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他30多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授，曾任美国凯斯大学心理系主任。20世纪50年代末期，他和同事们对匹兹堡附近一些工商业机构的约200位专业人士作了一次调查。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因 素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发 展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。
赫茨伯格和他的助手们又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。通过不断的研究，赫茨伯格论证了他的观点：保健因素是造成工作不快的主要原因，激励因素则是通往工作满意的康庄大道。
了解了这些，我们就会得出三条在激励时要思考的问题：
第一、如果使用保健因子，就要绝大多数人得到，只有大部分人获得，才会让不满的人减少。所以，需要涨工资就要使多数员工获得机会。否则涨工资的结果就是，得到的员工没有满足感，只是降低了不满，得不到的员工会非常地不满。
第二、保健因子只能上升，不能下降，一旦下降就变成了负激励。除非你本来就打算做负激励。但是总体上来讲，只能升不能降，尤其是福利。福利是保健因子，所以在福利设计和调整的时候，一定要非常的谨慎，哪怕只是几元钱的餐补，都不要随意取消，只要取消就会形成不满，影响到大局。所以福利轻易不要动，如果一定要调整，只能增加，不能减少。
第三、如果使用激励因子，就要确保获得激励因子的员工是少数人。因为一旦激励因子是所有人都可以获得了，就降为了保健因子。最典型的例子应该就是奖金了，在改革开放初期的时候非常好用，因为在那之前我们从来就没有奖金，突然间有了奖金，所以对很多人有了很强的激励作用。后来奖金变成所有人都有，好像不发奖金就不对了，这时候奖金就降为了保健因子，不再有激励的作用，而只是降低了不满却不会有满足感。
另外还有一点就是激励因子的设计，它必须是可以变动的，不能固定，一旦固定下来就变成了保健因子。
综上所述我们大家可以看到，薪酬这件事一方面可以是保健因子，另一方面也可以是激励因子，在这种情况下，最好的选择就是把保健因子变为激励因子，千万不要把激励因子下降为保健因子，高薪、好的工作环境，福利这三项都是保健因子，人们在获得他的时候都认为是理所当然的，所以不要对这三件事情看得太重，它们并没有我们认为的那么有效。
