《机会管理》第七讲：创新的学习

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创新型组织要求整个公司培养出一种学习的气氛。它创造并保持终身学习。任何人在任何时刻，都不容许自认为“已经结束”了。学习是组织所有成员必须持续投入的过程。（彼得.F.德鲁克  《管理：使命、责任、实务》1973年，第61章 创新型组织）

解读：

抗拒变革源于对未知事物的无知与恐惧。人们一定要视变革为机会，不会再有恐惧。

日本人把变革看做机会，是因为他们的工作有保障，提出新的建议，不怕自己或同事丢掉饭碗。可是日本人克服恐惧和无知的另一个原因是，日本人视持续变革为个人成就被人赏识以及自我满足的机会。在日本，受训者如果提出新构想，即使他的构想很可观、也可获利，也不会得到金钱奖励。然而即使是一点小小的改善，便可使其成就受到注目、受人赏识而得到莫大的喜悦。

在体制内专家看来，日本经济在过去二十年陷于严重衰退，崩溃在即。然而事实上，过去二十年，是日本成功实现经济软着陆的二十年，是日本完成经济转型、产业升级、苦练内功的二十年。据东北亚财经披露，在汤森·路透评选出的《2015全球创新企业百强》榜单中，日本以40家高居榜首，力压美国的35家，中国内陆则无一家入围。因此日本人在创新学习和推动力方面，确实可以称得上是我们的老师了

美国企业界普遍采用的种种“提案制度”，也可启发同样的道理。凡是以赏识、成就和参与等做为奖励基础的建议制度，便是成功的制度。工厂中凡是按照这种方式进行提案制度的部门，尽管有就业保障和工会限制的恐惧，几乎都没有抗拒变革的现象。凡是不施行这种做法的地方则无论公司对建议人发给多大的赏金，提案制度都不会成功。而且，它们对工作者的行为和态度也不会发生任何影响，这恰恰违反了提案制度的初衷。

关于这方面的典型案例是谷歌的“演示日”制度，概念其实非常简单：一支团队用一周的时间为新的构想建立原型，并且在周末之前向大家做原型展示。新的一周开始之前，工程师必须将日程上的会议和发布活动全部搞定，无一例外。这不仅为演示日提供了条件，还能形成一股让每个人都全心投入的推力。有的人可能会涉及陌生领域，那么他们便可以接受针对这些领域的培训。为了避免浪费时间，所有的系统都已备好待用。除自己外，工程师还需要挑战选一个人加入项目。一周伊始，大家便行动起来。

一周末了，一批原型诞生了。大家往往会在星期五下午，以科学展会上开放参观的形式分享成果。事实上，乔布斯也有过类似的做法，在他管理NEXT公司的时候，每过6个月，工程师便会暂停手里的工作，全身心为NEXT平台制作应用程序。这个做法不仅对企业生态的建设不可或缺，也让大家对平日的工作产生了新的洞见，更重要的是，这还是一家企业最好的教育活动。

如同一家培训公司的口号所说：在战争中才能学会战争。

思考：

学习对创新的意义是什么？在我们的行业里又意味着什么？

如何在组织内部创造热爱学习的氛围？这需要管理者做哪些不一样的事情？