《价值》
凯马特（Kmart）和高档百货公司梅西百货（Macy’s），这两家公司最大的特点就是占据了众多城市的核心地理位置。但家用汽车出现后，零售业不需要依附于原来的物流体系了，沃尔玛（Walmart）逐渐成为主流。
沃尔玛诞生于阿肯色州的一座小城市，它的创始人是山姆·沃尔顿（SamWalton）。由于当时最好的商业地理位置都是别人的，山姆·沃尔顿像学过“农村包围城市”的思想一样，坚持深耕农村，经营“革命根据地”，先在一个个“老少边穷”地区开店经营，之后才去开拓新的区域，而非一开始就在全美开店。
沃尔玛和凯马特还有一个重大不同：凯马特会搞活动式促销，消费者在促销时大量购物，在非促销时延迟购物，这导致供应链扭曲，库存奇高，供应商苦不堪言；而沃尔玛坚持每日低价（Everyday Low Price，简称EDLP），消费者不需要精打细算等促销，这是最简单也是最符合人性的。
仓储式购物公司好市多（Costco）横空出世。我在20年前就已经开始研究好市多了，它的董事长告诉我说，沃尔玛有14万个库存保有单位(15)，有几乎最全的商品、最多的选择、最低的价格、最高的人流量，那该如何与沃尔玛竞争呢？第一，好市多的目标是让自己最想要的客户进来，让这些人产生最多的消费。于是，它将会员费设定为65美元，把真正来买东西的人吸纳进来。这在当时很创新，很多人甚至都认为这是骗子公司。第二，简化供应链，只做3000个库存保有单位，精选品类。这样一来，单品的采购规模大幅增加，比沃尔玛的还要大，这就使其商品单价比沃尔玛的还便宜。第三，好市多以极低的价格将商品买进来，然后按成本价卖给消费者，不再考虑定价的问题，公司营收主要来源于会员费。但有意思的是，对于有些成本价很低的商品，消费者不相信价格会那么便宜，或者说不相信那么便宜的商品是好的商品，于是好市多又把价格定得高于成本但略低于竞争对手的价格。这样，它的营收就不仅仅来源于会员费，还包括零售价差。还有一个创新物种是德国的奥乐齐（ALDI）公司。为了拜访它的创始人，我们先后去了德国四次，其中一次蹲守了两个星期，最终获得了和创始人面谈取经的机会。奥乐齐最大的特点就是几乎所有的商品都没有品牌，他们认为品牌会产生广告费，这些都会转嫁到消费者身上。它的90%以上的商品都是自有商品，库存保有单位更少，最初只有300多，发展到现在也就800多。更厉害的是，它的组织是完全去中心化的，所有的店长既是资本方，也是运营者。店长自己决定店里该卖什么，总部只是提供采购清单。这真正是“让听到炮声的人决定仗怎么打”，把现代化的供应链流程和原始的夫妻老婆店的精髓结合了起来。
7-11
01
从房二代小酒坊开始
打破常规，少即是多
02
便利店里开银行？
聚焦于需求，比你自己更懂你
铃木有句话，7-11盯住的是客户，而不是竞争对手。核心就是站在消费者视角，洞察顾客的潜在需求。
03
老板试吃炒饭20分钟后，全店下架
物美胜于价廉，比家更有家的味道
2003年，铃木在品尝已销售炒饭时，发现因为烹饪上无法达到中式高温翻炒的要求，米饭些许粘牙。因此他责令所有在售店铺当日全线下架。直到20个月后研发出新设备，才将炒饭重新上架。
物质和经济已不再匮乏的年代，市场也从卖方定价进入卖方选择市场，低价也已不是消费者最关注的核心因素。
04
从动画片到少女天团的跨界营销鼻祖
大胆突破思维定势，总会有创新在
就如铃木自己所说的，
为了让顾客觉得一如既往的好，我们必须一如既往的保持改变。
他人眼中的冲击， 他们眼中的商机。
05
“还在营业太好了！”
是便利，更是熟悉的安全感
7-11对于“近距离的便利”的理解，不仅是服务和产品上的体现，更是员工与合作伙伴在日积月累的无数细节中共同推动，逐渐与社会大众产生的信赖感与使命感。在7-11的理念中，这不仅是便利，更是与客户之间熟悉的安全感。
在选择上市公司时，好的商业模式需要具备三个基本条件，首先，要有优秀的管理层能在关键节点上做出好的商业决策；其次，团队具有良好的的纠错和应变能力；再则是拥有良好的组织架构和有效的激励机制。当然，因为每个行业的属性和特征都不一样，这些只是我个人认为的优秀的商业模式的共性。
好的商业模式其实更是企业的基因，体现在核心技术、管理运作、产品服务、品牌商誉、营销推广的方方面面，更承载了人才、制度、文化、价值观等核心因素。
也因此，从7-11的案例中可以看到，即使成长道路上遭遇经济泡沫、传统市场衰退以及种种社会问题，好的商业模式能建立足够的护城河，