任正非：如果HR自己不革命，就不要去革别人的命
原创 春花秋实张强 蓝血研究 1月12日
作者：张 强（上海微电子光学博士）
来源：蓝血研究（lanxueyanjiu)
蓝血研究文章，如需转载请通过后台向公众号申请
2018年3月20日，华为发布了《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》，主要包括了两个部分的内容。
第一部分，华为总结了30年来的人力资源管理经验：人力资源管理的基本出发点、人力资源管理的坚实基础和人力资源管理的理念与实践体系，确认了人力资源管理是华为商业成功与可持续发展的关键驱动因素；
第二部分，华为强调将在继承中发展人力资源管理工作，提炼出了华为人力资源管理的核心理念框架：人力资源管理的价值贡献，是让组织始终充满活力；人力资源管理的主要途径，是优化价值创造管理循环；人力资源管理的要素管理，是在激发好精神与物质等两种驱动力的基础上，管理好干部、人才和组织等三类对象。
在总结过去成功与实践经验、展望未来变化与挑战趋势的基础上，华为不仅理性地分析了人力资源管理自身体系建设存在的问题：队伍建设滞后业务需求，人力资源管理不同程度地存在着僵化强硬、机械教条等不足；而且明确了人力资源管理自身体系建设的改进方向：明确人力资源管理的职责定位、加强人力资源管理的团队建设、优化人力资源管理的组织运作。
“人力资源管理自身队伍建设滞后业务需求，日常各项人力资源管理仍不同层度存在着僵化强硬、机械教条的问题。
部分人力资源人员不了解业务、不深入实际、主动担当意识不足，面对不同业务及不同发展阶段的人力资源管理需求了解不够；面对差异化的各类组织形态、资源投入与考核激励的管理存在一刀切僵化情形；面向不同类人才管理的任职牵引、评价与激励等的机制运作，还存在机械化的教条管控，不能适应不同人群的差异化管理需求…
……
6、人力资源管理要来源于业务、服务于业务，构建‘以业务为中心、以结果为导向，贴近作战一线、使能业务发展’的人力资源自身体系；
6.1 人力资源管理要以业务为中心、以结果为导向，为公司打造领先的人才要素；
6.2 打造优秀的人力资源自身队伍，更好地为业务服务；
6.3 要形成贴近一线、灵活机动的人力资源组织运作与政策管控。”（2018年3月20日，华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿））
01
明确人力资源管理的职责定位
华为通过长期的人力资源管理实践，将人力资源管理的职责定位总结为2条：以业务为中心，打造领先的人才要素；以结果为导向，使能业务的持续发展。
1). 打造人才要素
华为坚持“人力资本不断增值的目标优先于财务增值的目标”的人才管理理念，确立了人力资源体系的使命宗旨是打造领先的人才要素，以激发组织活力、增强组织能力；逐步形成了广纳天下英才、促进优才涌现、鼓励在岗钻研、尊重人才但不迁就人才的人才管理机制，建设了一支匹配业务、结构合理、专业精深、富有创造活力的人才队伍，驱动了华为的商业成功与可持续发展。
“在人才管理机制上，我们就是要外部优才汇聚、内部英才倍出，通过整个人才队伍机制的打造，形成一个支撑公司发展的专业队伍。
我们最主要的问题，一是研发队伍需要年轻化，第二是高级人才要有战略洞察力，大量应届理工科生通过研发进入，再到GTS实践一段，然后，再到研发工作两、三年，完成一些项目，取得一些成功经验，再分流到各岗位。即使继续从事研发的人，二次循环，收益也会颇丰，余承东、汪涛不就是成功完成了一个研发项目，走上市场，有洞察力的例子吗？懂技术才会有战略洞察。如果不懂技术，就无法战略洞察，要及时从新生力量中，从研发获得一批人走向各种岗位、战略后备队岗位。
公司对不同类型的人才要有差异化的管理政策与机制。针对外部高端专家人才要有‘众筹快闪’式的管理方法。没必要捆绑一个科学家20年，也没有必要始终要求他忠于公司，他进来只干三年五年也不要紧，达成目标，你该拿多少就拿多少，也许不少于按普通机制他呆二十年的所得。
职员族是公司夯实确定性高效运营的基础，希望队伍要稳定，操作要及时准确，职员族只要努力学习，能力胜任，工作到5、60岁都是可以的。
面对不确定性的主官族，要实施大浪淘沙，要快上快下。
对于专家要在相关专业领域内垂直循环，横向循环，三、五年一个循环，要有一段时间去前线参加作战，建立理论联系实际。若果建立了一个稳定且强大的职员队伍，解决方案即使变化了，实际上标书95%都是没有变化，只有5%的味精撒进来了，专家只要管那5%的味精怎么撒进来的问题。主官只盯着作战方向和成功，以及合理组织资源。”（2017年11月，任正非关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要：和人性相关的管理经验，未来可能依然适用）
2). 使能业务发展
华为在打造人才要素的同时，还要求人力资源组织要形成“以客户为中心，以责任结果为导向”的组织文化、使能业务发展。
一方面，以客户为中心就是人力资源所有政策和执行，均要以业务发展的结果来评价；人力资源人员要下移工作重心，以了解业务实质、沉入业务场景，只有真正了解需求、才能满足需求。
另一方面，以责任结果导向就是要求人力资源工作要以终为始，准确识别政策制度要达到的管理目的；政策制定时要结合实际、政策实施时要跟踪落实、政策执行后要闭环审视并不断改进，以避免“只对政策出台负责、不对政策执行负责、不关心政策执行效果”的工作误区。
“人力资源工作的重心是以业务为导向，一切都是为业务服务的。
人力资源工作的重心与财务相比是类似的，对财务的要求是‘以业务为导向、财务为监督’；但人力资源不叫监督，人力资源一切都是为业务服务的。
人力资源不能总是跟着业务屁股后面走，人力资源职员系统不能满足于专业运作，必须了解一线业务实际需求；人力资源主管必须来源于业务领域，来源于一些成功的项目经理、成功的主官。人力资源主管必须是业务先锋，这样才明白管什么，也才找得到明白人，不然怎么识别人才呢？没有这种业务经验的人力资源人员，要先从一般职员做起，而且不能权力过大，权力在主官手里，他先从做好支撑工作开始。”（2017年11月，任正非关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要：和人性相关的管理经验，未来可能依然适用）
02
加强人力资源管理的团队建设
华为清楚地认识到，在明确人力资源管理的职责定位的基础上，为了能够更好地为业务做好服务工作，还需要打造优秀的人力资源自身队伍，包括打造人力资源团队、激励人力资源队伍等2项任务。
1). 打造人力资源团队
华为主要是从拓展人才渠道、强化服务意识等2个方面，来打造人力资源团队，以更好地承担起人力资源管理打造人才要素、使能业务发展的职责。
一方面，华为要求人力资源队伍要敞开胸怀，加强内外优秀人才的获取力度；内外人才获取可以多渠道、多方向开展，既可从内部优秀的业务主管转岗、也可加强外部优秀人才引入，用混凝土式的队伍构建理解业务、专业精深的人力资源工作团队。
“人力资源队伍不能封闭自我循环，要打开边界。除了通过内部考核选拔出优秀HR，还要加强包括对西方公司高级人力资源人员的获取录用，也鼓励公司内部优秀员工毛遂自荐。”（2019年1月18日，任正非在个人绩效管理优化工作汇报会上的讲话：把人力资源改对了，再去改别人）
另一方面，华为强调人力资源是为业务服务、是业务部门的助手，必须要理解所服务的业务特点和实操场景。
“人力资源队伍可以超过一些编制，让人员跳出人力资源自我封闭的体系外面去循环，人力资源队伍包括干部系统的人员，要保持三分之一的队伍参加到作战队伍里面，混杂在作战队伍里面，不断地循环轮回。不循环对业务太不知晓，就无法与业务有共同语言，就不能很好的识别人才和洞察问题，就只能起到秘书作用。”（2017年11月，任正非关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要：和人性相关的管理经验，未来可能依然适用）
2). 激励人力资源队伍
人力资源团队作为华为激励政策的制定者，需要避免“灯下黑”，要使用好、激励好、转换提升好现有的队伍：要真正把华为破格提拔、给予机会等政策，切实地应用到人力资源队伍的建设中；要坚决淘汰不合格的人员，用榜样和案例的作用，激发队伍的使命感、责任感和荣誉感。
“干部和人力资源部门一定要掌握基本武器，你们的武器就是34个工作和应用模块，如果掌握不了，不能综合应用，说明你们没有作战的基础能力，就要被淘汰。先从你们自己办公室淘汰几个，淘汰到自己胆战心惊。
我们在这个问题上要认真，改革先从自己革命起，如果HR自己不革命，就不要去革别人的命。我们HR考自己，越是高层的干部和专家就越要严格要求，提高他们改革承重的能力；越是基层的员工就越要帮助他们识别自己的短板和改进方向，人力资源和干部部考军长要让自己的中高层队伍有压力、中基层队伍有收获，整体上能奋进、帮助业务成功。
HR队伍更要有战斗力，这不是口号，是实操。”（2019年3月9日，任正非在总干部部务虚会上的讲话：改革，就是必须用自身的风险，去换取无穷的战斗力）
03
优化人力资源管理的组织运作
华为在明确人力资源管理的职责定位、加强人力资源管理的团队建设的基础上，通过构建政策弹性的管理体系、贴近一线提供场景化服务，来持续优化人力资源管理的组织运作，不断提高人力资源管理工作的整体效率、支撑华为的商业成功与可持续发展。
1). 构建政策弹性的管理体系
华为要求人力资源管理要形成“抓住核心、开放周边”的政策弹性管理体系：人力资源政策管控要紧紧抓住核心价值观和文化传承、关键高层干部和结构性激励框架管理等集团一致性管理的关键核心；在组织调整、人才调配、业务考核、激励分配等与业务管理强相关的要素上，开放一定的差异化政策制定空间与执行弹性，鼓励业务部门主动寻找适应业务、激发活力的办法。
“管理既要走向规范化，又要创新，还要对创新进行管理，形成相互推动和制约机制。要引入懂业务有基层实践经验的人员到人力资源部，贯彻、执行和修补人力资源政策。
政策的微小偏差，制定政策的人不太了解，只有从事业务的具体人员才能清楚地了解。这些人员对政策的宏观走向不一定清楚，但对具体执行的细节和可操作性非常关注。
制定政策的人也有机会在实践中不断丰富、完善。这样，过几年后再对制度进行一个回顾，将制度中的漏洞修补好。将人员的循环与制度的轮回相结合，以防止公司的腐朽。但陷入细节，弄成繁琐，是更不行的。
管理系统太复杂，就失去了存在的价值。人力资源管理者要由研发、市场、生产、财务、采购等各系统的优秀业务人员组成，由他们来解决简化这个制度，拿出一个很好的方案来。”（2000年4月8日，任正非与HAY公司高级顾问Vicky Wright的谈话摘选：活下去，是企业的硬道理）
2). 贴近一线提供场景化服务
华为要求人力资源组织平台要贴近一线，职能服务化、服务场景化、手段数字化：要转变人力资源自身职能型运作的固化模式，逐步实现职能服务化；要将人力资源管理与业务场景相结合，贴近业务的人员技能要综合化，成为全科医生，用解决方案满足业务的要求；要大力提升人力资源运营自身作业系统的建设与效能提升，逐步实现数字化运营。
“整体上公司的组织运作要从管控型转向支持作战型。
组织运作是为了作战，不是为了管控，管控是管控问题，怎么把自己的作战也管控的动弹不得了呢？基于信任的管理就是减少不必要的汇报、不必要的PPT、不必要的组织层级。
在运作方式上，我们要逐步推广‘平台+业务团队’的方式，这是一种理念但实现的方式很多。希望职能部门要平台化、平台要服务化、服务要市场化，平台不能变得很笨重，平台的厚度要根据一线的调用来决定，反过来才能挤压平台的成本，最后平台与前线是力出一孔、利出一孔。”（2017年11月，任正非关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要：和人性相关的管理经验，未来可能依然适用）
04
结束语
华为在人力资源管理实践中，不断总结过去的成功实践经验的同时，也清醒地认识到人力资源管理中所存在的问题、在坚持中持续优化；面向未来的变化与挑战，华为将在继承中发展人力资源管理工作，并进一步加强人力资源管理体系自身的建设工作。
华为日益明确了人力资源管理的职责定位，是以业务为中心、打造领先的人才要素，以结果为导向、使能业务的持续发展；通过强化服务意识、拓展人才渠道打造优秀的人力资源团队，用好人才激励政策、激发人力资源管理团队的使命感、责任感和荣誉感；通过构建政策弹性的管理体系、贴近一线提供场景化服务，持续优化人力资源管理的组织运作，不断提高人力资源管理工作的整体效率、支撑华为的商业成功与可持续发展。