越“反骨”越成功的管理法则，成就2000亿美元商业帝国
截至2020年底，世界最大流媒体播放服务商网飞（Netflix）共有2.04亿付费用户，首次突破2亿大关；去年净增长3660万新用户，是其有史以来新增用户数最多的一年。
这样惊人的成功源于公司独特的文化，虽然网飞的企业文化早已名声在外，但争议也很大。作为未来组织的样本，理解网飞文化的底层逻辑对于打造未来组织有重要的借鉴意义。
本文来自微信公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：周琪，责编：周琪
精华抢先看：
1. “公司越大，制度越多”是大工业时代留给企业和管理者的“遗产”。
2. 只招“明星员工”的网飞为何没有996和“内卷”？
3. 网飞文化的启示：一支队伍而非一个家庭。
在收到里德·哈斯廷斯的邮件之前，欧洲工商管理学院（INSEAD）教授埃琳·迈耶对闻名遐迩的网飞文化连“路人粉”都算不上。
她详细看过那份被谢丽尔·桑德伯格称为“出自硅谷的一份最重要的文件”，在互联网上被疯传了不下500万次。它是名为《自由与责任》的演示文稿，共有127页，没有任何精巧的设计，用最简短有力的字符阐释了网飞文化，比如，“有责任感的人因为自由而成长，也配得上这份自由”“最佳管理是通过设定合适的情景，而非试图控制员工，以取得最佳的成果”。
但埃琳却对其中的几页印象深刻，耿耿于怀。在说明网飞需要怎样的员工时，PPT上写的是，“和所有公司一样，我们努力招聘最好的员工”，紧接着，下一页，“与大多数公司不同，我们践行：仅仅做到称职也要拿钱走人”。
在埃琳看来，且不说炒掉那些努力工作但业绩并不出众的员工是否有悖道德，这是一种“极其糟糕的”企业管理模式——网飞雇用了最优秀的员工，然后向他们灌输一种忧患意识，告诉他们如果不追求卓越，就自个儿拿一笔遣散费走人。
“总的来说，网飞的《自由与责任》给我的印象就是极度男性化，充斥了过多的对抗性和彻头彻尾的攻击性。你可能会觉得，这种公司的创造者，就是一个在一定程度上用机械论和理性主义观点来看待人性的工程师。”埃琳说道。
几个月后的一天，当她醒来时，发现收件箱里躺着一封主题为“和平队、您的大作”的电子邮件，发件人是里德·哈斯廷斯，网飞的创立者，本人也是一位货真价实的软件工程师。
“埃琳：您好。我是1983年~1985年赴斯威士兰的和平队志愿者，现任网飞公司首席执行官。我很喜欢您的大作《文化地图》，我们现在要求所有管理人员都要阅读这本书。我也经常来巴黎，希望有时间能与您一起喝杯咖啡。这个世界很小！”
就这样，两人相识了。埃琳渴望走进看似与她所熟知的心理学、商业行为和人文行为相悖的网飞企业文化，里德建议她采访一下网飞的员工。
接下来，埃琳对网飞在硅谷、好莱坞、圣保罗、阿姆斯特丹、新加坡和东京的200多位在职及离职员工进行了采访，涵盖从高管到行政助理的各个层次，并把她的所见所闻详细记录在了与里德合著的《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》一书中。
写作的过程促使埃琳开始重新思考“规则与流程”，几个世纪以来，它一直是协调团队行为的主要方式，但网飞彻底打破了它，并用彪悍的业绩向业界宣告，传统的存在本身就是为了被打破的，无论对象是掌握好莱坞话语权的主流院线还是颠扑不破的管理法则。
在过去的19年里，埃琳居住在距离巴黎凯旋门只有9分钟车程的地方。从家到凯旋门顶层，沿途可以欣赏到著名的香榭丽舍大街、埃菲尔铁塔，以及圣心大教堂的壮丽景色，但埃琳觉得，最令人印象深刻的还是凯旋门四周宏大的交通布局，即人们熟知的星形广场。
每一分钟，这里都有数百辆汽车从12条林荫大道上涌出，汇聚在中心十车道的环岛周围。一辆辆摩托车在双层巴士之间摇晃着驶过。出租车强行加塞，以便把游客放到凯旋门中心。汽车通常会在没有打转向灯的情况下，突然驶向某一条林荫大道。
表面上看，这种治理方式加剧了混乱。既没有红绿灯，让车辆依次通过，也不对车道做标记，严格限制谁在什么时候可以行驶至何处。艾琳的丈夫埃里克几十年来几乎每天都要驾车经过，他告诉埃琳，“增加规则只会阻碍交通。凯旋门附近的交通其实是非常高效的，因为驾驶员有极大的灵活性”。
这像极了里德管理网飞的方式，强调自由与责任，容许处在混乱边缘，每个人要做的无非是知道自己想去哪儿，锁定目标，然后充分发挥自己的判断力就好。团队像一支个性张扬的爵士乐队，不要提供乐谱，演奏者熟知音乐的整体结构，也可以自由地即兴发挥，相互模仿，所有这一切融合在一起，便是世间最美妙的音乐。
以下是《中欧商业评论》与埃琳·迈耶的对话。
一、没有规则的规则
中欧商业评论（以下简称CBR）：您关于网飞的新书叫《不拘一格》（No Rules Rules），直译成中文是“没有规则的规则”。网飞成立20多年，规模越做越大，却“没有规则”，为什么？
埃琳·迈耶：首先，我们需要扪心自问，为什么会出现“公司越大，制度越多”的现象？我认为，这种现象是大工业时代留给企业和管理者的“遗产”。
几百年来，企业的目标是差异最小化，追求可复制，以及防范错误的风险，但在当今世界，许多公司和团队的目标不再是进行复制或防范错误，它要求具有创造力、速度和敏捷度。
对管理者来说，“设立制度”的确具有很大的诱惑，就拿我所在的欧洲工商管理学院（INSEAD）举例，不久前，INSEAD上线了一个“差旅申请”的系统，系统的繁琐引来了很多同事的抱怨，但学校也有自己的主张，比如随着人员规模越来越庞大，担心失控。
抵抗“设立制度”的倾向的确不易。里德（网飞创始人里德·哈斯廷斯）有一次跟我说，曾经，管理者是“守门人（gatekeeper）”，他们负责过滤“点子”，哪些可以继续推进，哪些需要停掉；现在，管理者是“园丁（gardener）”，他们要确保土壤是肥沃的，是可以孕育创新的，是有助于人才成长的。
去除掉规则和流程，给予员工自由，这么做的底气来自于，网飞的每一个员工都足够优秀。这不代表网飞员工不会犯错，不会出现“低效”的问题，但与此同时，发明与创新也源源不断，组织也充满了灵活性。据我观察，这么做的不只有网飞一家公司，它开了个头之后，引来了其他公司的效仿。
CBR：所以，网飞文化是“可复制”的，是吗？
埃琳·迈耶：当然可以，我本人坚信这一点，当然这不意味着任何一家公司要对网飞文化全盘照搬，毕竟网飞是如此独特的一个“生态体”。
企业和管理者可以借鉴的是一种思路的转变和迁移——把关注的重点从“差异最小化、追求可复制、防范错误”转向“如何吸引顶级人才，鼓励创新思维”，自由可以通往创新。下一个十年，我们会看到越来越多“网飞化”的企业出现。
CBR：网飞让员工自行决定休假制度，听说这引发了很多硅谷企业的效仿，设想要是一家中国的互联网公司也这么做，宣布取消“限期休假制度”，很可能导致全员不休假……
埃琳·迈耶：我知道在中国有“996”（笑）。事实证明，很多杰出的创意都是员工在放松状态下的灵光乍现，里德深谙这一点，就像我在书里写到的，里德说他一年休六个星期的假（据我了解，恐怕应该是“至少”六个星期）。他对制度的实施起到了很好的带头作用——如果连CEO都不能带头实施，那这项制度肯定是无法推行的。
我在网飞参加的每一次领导力会议，开场都是里德谈论他上一次休假的经历，他还喜欢邀请其他人分享自己的假期生活。“自由与责任”的网飞文化让员工在自己身上背负了沉重的压力，管理者需要确保他们有时间缓口气、歇歇脚，而不是除了工作还是工作，这种状态不可持续。
CBR：这种“去控制化”的管理方式是如何实现的？
埃琳·迈耶：在网飞内部，文化和战略处于同样重要的地位。每次高管的季度会，大约1/4的时间都花在“网飞文化”这个议题上，这可一点都不算少，对吧？
里德一直强调“情景管理而非控制管理”（context, not control），令我感到意外的是，每年他不吝投入数以百计的小时数，跟员工一对一地聊“情景管理而非控制管理”。并且，不只有核心高管团队，而是从核心团队一直延伸至比CEO低四五个级别的员工，加起来大概有800人，占网飞员工总数的10%。
里德约他们一对一会面，不是为了给出什么指示，或者告诉他们能做什么，不能做什么，而是为了“感知土壤”，目标是让“情景管理”变得更好。我认为，里德选择这么做，本身就是实践“情景管理而非控制管理”的一部分，因为“控制”的话，老实说，并不需要花那么多时间亲自会面员工，但如果是为了完善“情景管理”，这么做是必要的。
二、想要长期稳定工作的人，不会选择网飞
CBR：网飞有一项规定，“仅仅做到称职也要拿钱走人”。这样的做法是否不够人性化？
埃琳·迈耶：我访谈过一个新加入网飞的员工，他才来了3个月左右。我问他，“你手上握着这么多工作机会，为什么选择来网飞？要知道，你可能在这里待不了很长时间。”他说，“我也不清楚自己对于网飞而言是不是那个‘足够好’的员工，也许不出半年就有人对我说，‘你的表现不够惊艳’，但我无论如何想试一把，这样至少将来不会后悔。”
我认为，绝大多人选择网飞，都怀揣着类似的想法。网飞的收入真的很不错，远高于同行，企业文化又很自由，对于心怀远大梦想的人来说，再合适不过，来到这里，成功和失败的可能性同时存在，成功固然好，但失败也没什么大不了的。每个人都想明白了这一点之后，才会在网飞的合同上签下自己的名字。当然，那些想要长期稳定工作的人，就不会选择网飞。
CBR：网飞对外称只招最优秀的“明星员工”，如何定义“明星员工”？
埃琳·迈耶：去年12月，我去阿里巴巴企业大学做分享，当时有一个人站起来说，“许多团队里都有一个‘粘合剂’的角色，他最擅长的是把团队凝聚在一起，相比之下他的专业水平不及其他人，问题是，团队要不要留这个人？”我认为，答案就在网飞的“员工留任测试（the keeper test）”里。
所谓“员工留任测试”，指的是网飞会询问管理者：如果某位员工打算明天辞职，你会不会劝他改变主意？还是说你会接受他的辞呈，甚至感觉是松了一口气？如果是后面一种情况，可以立刻给他发遣散费，然后去寻找你们想要的精英。
回到阿里巴巴的这个例子，这位员工的主管或许会想，他或许不是最好的市场营销人员，但团队要是失去了他，会变成一盘散沙，后果很严重，这就是“员工留任测试”给出的答案。
所谓“明星员工”并没有明确的定义，任何主管想要全力挽留住的员工就符合明星员工的条件，相反，要是主管听说他离职后如释重负，那么他就不该留在团队。
CBR：在很多公司，“明星员工”是通过员工与员工之间的比较产生的，这容易导致“内卷”现象，催生“办公室政治”，网飞内部有这样的现象吗？
埃琳·迈耶：首先，我不认为网飞文化导致了员工与员工之间的内部竞争，因为网飞没有限定雇员的总人数。每一位主管的首要职责是确保每个岗位有能力匹配的员工，而不是每年要解雇多少人——这会导致“内卷”，最优秀的主管恰恰不需要开除任何一个人，他们招聘了优秀的人才，并且帮助他们成长。
其次，我想强调一点，工作表现，无论好与坏，都是具有感染力的。如果团队中有一个人表现平平，那么他可能会影响到很多本可以表现出色的人，导致他们也无心进取。
研究证明，一个人的不良行为会降低整个团队的效率，破坏一整片“土壤”。相反，如果团队成员个个表现出色，那他们也会相互激励，从而推动彼此去的更大的成就。管理者需要时刻谨记这条定律，作为领导者，你的首要目标是营造一个完全由优秀员工组成的工作环境。
三、网飞文化的启示：一支队伍而非一个家庭
CBR：作为跨文化学者，您对东亚文化有很深的研究，也对“关系人情社会”有所了解，与网飞倡导的“我们不是一个家庭”不同，这里的很多老板会把自己的员工叫做“家人”，这被视为一种增强凝聚力的方式，也能凸显企业家的领导力，您如何评价这种现象？
埃琳·迈耶：放眼全球，“家庭”是公司管理者最常使用的类比。在网飞，不是说“关系”不重要，员工同样希望获得主管的指导甚至是“保护”，但这一切的前提是他们的工作表现足够优秀，否则，无论私人关系如何，主管都会不留情面地解雇他们。一种高绩效的企业文化，应该把公司看作一支职业运动队，而不是一个家庭。
我充分理解，东亚文化在吸收网飞文化时会面临不小的挑战。受儒家文化的影响，“挑战”上级这件事，在中国的困难系数比在美国大得多。不过，我注意到一个现象，越来越多中国的年轻人渴望在工作中被充分授予权力和自由，也对上下级之间的平等对话有更高的追求。
对于想要尝试网飞文化的管理者而言，这是一个好消息，不要被传统吓退，努力去尝试就好了。不断询问员工的反馈，以及不要忘了说“谢谢”，是我建议管理者跨出的第一步。坚持一段时间之后，坦诚文化的氛围就会自然而然在公司形成。
CBR：您提到了“坦诚文化”，“坦诚”被视为网飞人的“超能力”，一千个人对“坦诚”有一千种定义，在一些人看来是“坦诚”，在另一些人看来或许会变成“攻击”，网飞如何确保大家对“坦诚”这件事形成共识？
埃琳·迈耶：网飞向来重视企业坦诚度，当一些初入社会的年轻人来到网飞，往往容易在坦诚这件事上“走得太远”，他们误以为坦诚就是想说什么就说什么，对于他人的观点和想法，回复一句“我不喜欢”也无所谓，殊不知这样的“坦诚”对团队有害无益。
网飞大力提倡反馈，经理既接受员工的反馈，也向员工提供反馈。尽管网飞鼓励人们坦诚地发表反馈，但坦诚的氛围并不意味着一切。网飞的管理者们花费了大量的时间，帮助他们的员工懂得何为正确的反馈，何为错误的反馈。
我发现，他们的经验可以总结为4项准则，我把它们统称为4A反馈准则。
准则一，目的在于帮助（Aim to assist）：反馈的目的必须是积极的，不是为了发泄，不是为了中伤他人，也不是为了自己捞取资本；
准则二，反馈具有可行性（Actionable）：你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变；
准则三，感激与赞赏（Appreciate）：当你收到反馈时，你需要有意识地反抗“为自己辩护或寻找借口”的本能，以开放的心态去聆听和对待；
准则四，接受或拒绝（Accept or discard）：你需要认真地听，同时也认真地思考。不是每条反馈都要求你照办，但有必要向反馈者真诚地致谢。
CBR：我们在商学院受到的教育是，员工有创造力的前提是他们在组织中“感到安全”，这也是“家庭”给人的第一印象，但网飞文化提倡的是完全相反的一面，那里的人每天醒来都惴惴不安，担心饭碗不保，我很好奇在完成这本书后，您个人的立场是怎样的？
埃琳·迈耶：首先，关于“心理安全（psychological safety）”，我想多说几句，毕竟这个词现在变得很流行。它是由艾米·埃德蒙森教授提出的，事实上，她在《无畏的组织》这本书里也引用了网飞的例子，来说明越是心理安全的组织，越有可能持续创新，因为人们可以放心地抱持和他人不同的见解，可以直言不讳地向上级表达否定的意见。从这个角度上说，网飞毫无疑问是“心理安全”的组织。
另一方面，如果你将“心理安全”理解为“失业低风险”，网飞显然不符合条件，“留任测试”让网飞员工有足够的理由惴惴不安，但在我看来，这种“不安”并没有强大到遏制创新的发生。
我想跟你分享一段写《不拘一格》这本书的经历。在这本书上， 我花了差不多整整三年，前两年我都在害怕一件事——这本书出不来。网飞CEO亲自邀请我和他共同写一本书，我是那个“被选中的幸运儿”，机不可失。
但与此同时，我内心也有惶恐，担心自己浪费了这个机会，一些时候我会担心到整夜整夜失眠，另一些时候会半夜突然惊醒，冲向书桌，把想到要写的东西记录下来。
当我在访谈网飞的员工时，我发现他们也都有过类似的经历，他们告诉我，“网飞给了我很大的自由，很好的机会，让我可以去做真正宏大且重要的决策，我很担心自己无法胜任。没错，我因此辗转反侧，但这份前所未有的压力也让我感到未曾经历的兴奋。”
总结一下，网飞给予员工自由，员工自己背负压力，再将这份压力转换为创新的动力，这就是网飞“自由与责任”文化的内涵。