「刺刀」聚划算

需要撕开市场则冲到第一线当“刺刀“，长线作战就嵌入大系统打配合。诞生至今的十年间，聚划算在阿里电商生态不同阶段的战役中反复出现。从爆发到沉寂到再次被重用，聚划算的沉浮不仅是阿里电商战略调整的指征，也关乎整个电商生态的权力游戏。

作者 | 尹航

新一轮的全面战争正在下沉市场等待阿里。

流量昂贵的下半场，外部竞争环境紧迫，抢占先机的拼多多凭借4亿活跃用户形成巨大威胁；内部持续增长也依赖新的增量：阿里在用大天猫战略成功遏制住京东之后，“大象起舞”仰仗于在更为广阔的下沉市场攻城略地。

过去一年中淘宝获取的超过7000万下沉市场新用户还不够。今年的618成为阿里集中练兵的新试炼场：击杀的重点不再是618的发明者京东，而是迅速崛起为电商第三极的拼多多。

试炼场的最前线，即今年3月重新启动并整合的新聚划算。过去十年间，聚划算进能充当“奇兵”迅速撕开市场打造营销爆款，退则嵌入整个系统配合长线运营。其作用与位置取决于阿里电商业务在当时的战略重点。

作为再次祭出的“刺刀”，此次聚划算、淘抢购与天天特卖整体打通与整合形成的新聚划算系，成为蒋凡统管天猫淘宝之后，大淘宝体系内营销层面的最大升级。

在流量导入上，淘宝APP最优质的入口位置与版面向其倾斜；运营层面，淘宝过去几年探索的直播、红人推荐等各类插件也嵌入其中增加粘性与转化。在商家储备上，数量超过1万家、品类丰富、必须满足全网最低价的商家向聚划算注入；整体的营销中，聚划算还接入了淘宝联盟的系统，以获取更多的推广资源与流量注入。

“弹药”配足，聚划算被再次寄予制造“爆款”——618期间，每天10个“千万爆款团”、100个“百万爆款团”已经是基础目标。在后续，单品的爆款化与营销常态化将是聚划算持续攻略下沉市场的最重要手段。

经历过特卖与团购时期的爆发，也并入过天猫降级为市场部的营销工具，如今再次成为冲杀突围的利器，聚划算的沉浮不仅是阿里电商战略变化的指征，也关乎整个电商生态的权力游戏。

01

爆发

聚划算的诞生，无法与另一个特卖网站唯品会的崛起割裂来看。

2008年成立的唯品会诞生于全球金融危机之后。在库存变成大量制造业企业的噩梦之时，“特卖”就成为其撬开市场最顺理成章的商业模式。唯品会的崛起也标志着至少在服装等非标品领域，清理库存时代正式开始。

两年之后从淘宝内部“淘宝团购”项目赛马中孵化而出的聚划算，同样是冲着商品特卖而去。

根据相关报道，在2011年-2012年间，由于业绩高涨，GMV贡献率高，聚划算被阿里巴巴集团拆分为独立公司，拥有过一级域名，甚至制作了独立APP，定位为阿里巴巴旗下特卖平台。对标的正是当时羽翼未丰的唯品会。

与唯品会必须在初期死磕商家与品牌、拿下B端资源不同，依靠淘宝当时的流量规模，阿里在其掌握的厂家与商家端均拥有较高的话语权。聚划算称得上“含着金汤匙”出生。

利用巨大流量打造单品爆款的能力，在最初帮助到诸多商家进行尾货清仓，也是当时聚划算这一产品的核心竞争力。

最初，阿里利用这一轻量产品，帮助商家迅速清理库存并形成更强的绑定关系。同时，聚划算还承担了拉新的任务，为淘宝与天猫输送新的流量。

在运营初期，聚划算的小二拥有独立选品，定货，控仓，控供应链的职权。从低价便宜的单品入手，2011年时，聚划算的年GMV已经达到百亿级别，每个聚划算小二的年度业绩平均过亿元。

不仅如此，聚划算还在品类开拓与早期引爆上为淘宝与刚刚诞生的天猫起到了巨大的作用。此时的聚划算算得上阿里“利剑出鞘”。

根据行业研究者朱思码记的说法，阿里的众多新产品和新行业早期都“借光”聚划算：从早年的淘品牌，阿里新农业，中国质造，周末淘宝，天猫国际等，都是通过聚划算完成早期起飞，并以此打开行业缺口。

“尖兵”之后，阿里一度扩大了聚划算的承载量，并给予其更高的战略位置。

从轻巧的商品团购“特卖”，到增加服务团购业务，以及后来的品牌团、奢侈团，聚划算一度在阿里体系内拥有了与淘宝和天猫平级的事业部地位，也是马云所称的“七剑”之一。2011年时，依靠淘宝的流量与资源优势，后发的聚划算已经占到团购市场份额的半壁江山。

这中间还出现了一个对后续市场竞争影响深远的事件：美团与阿里的决裂，正是自聚划算亲自下场做服务团购业务、侵蚀美团当时的主要战场而起。足见聚划算在当时的强势表现。

这样做显而易见的好处是GMV的飞速上升。当时的聚划算团队只有100余人，从2011到2013年，聚划算的GMV从100亿元增长至477亿元。按照模式相近的唯品会当时100亿元GMV来比照，聚划算相当于5个唯品会。

而当天猫逐步壮大、品牌资源的汇拢之时，聚划算体系中品牌团购、奢侈品团购等业务更多与天猫交叠，与主打品牌特卖的唯品的对垒也更加明显。

原本，阿里可能为聚划算规划了一条更长线的路。在向品质团购升级的同时，6年前的阿里已经意识到销售数据对生产端的反向影响力。2013年阿里的招股书显示，大流量加持的货品销售将积累大量的数据，可以对供应链提供指导；在团购商品的模式之外，聚划算已经出现了以销定产C2B模式的聚定制、聚家装、聚美妆等类目。

但规模化实现这些目标需要相对较长的培育期。当时的事实是，早期的天猫还需要淘宝“输血”。聚划算作为流量和GMV的双重贡献者，一方面要依靠低价产品走量，另一方面又受到本身模式先天条件的制约。

具体来说，特卖模式最重要的两个点即“选品”与“打造爆款”。随着聚划算规模的扩大，商家、商品增多的同时，推荐位也需要不断增加。这样一来，特卖“选品”的本质受到削弱，“爆款”也就更难出现。加上服务团购市场的众多竞争者迅速溃败，市场被集中在当时已经开始拓展业务边界的美团和大众点评手中，聚划算必须正视规模天花板的问题。

02

蛰伏

发展空间有限，的确对聚划算作为独立运营的事业部提出了挑战。但聚划算从2015年之后被边缘化的最重要原因，是阿里上市后电商战略的整体调整。

根据相关新闻，从2015年4月开始，在国家质检总局等政府职能部门和地方政府的指导支持下，阿里巴巴推出全行业活动“中国质造”，接连落户莆田、广东，助推制造业“上网。当时，加入“中国质造”的企业已经遍布全国20多个产业带。

此时，经历了总经理阎利珉贪腐风波、又随着“千团大战”落幕而陷入规模增长瓶颈的聚划算，与淘宝、天猫等一同进入阿里内部的“中国零售平台”进行统一的规划与管理。外界普遍认为，这是聚划算地位下降的开始。

表面来看，这一系列的行动是2014年再上市的阿里，对社会舆论批评其假货横行、质量有欠的直接回应。更深层次的原因，是阿里的电商战略整体转向，降低小卖家权重，向大品牌与“消费升级”靠拢的结果。

2015年，阿里经历了诸多的难关。移动化转型尚在进行中，围绕金融和电商生态的一系列投资布局也还未见成效。宏观经济增速放缓，在客观情况下限制了阿里过去习惯的粗放型增长。

此时的强敌是严控品质、在高端领域保持快速增长的京东。当年的财报显示，京东从2014年第二季度的630亿元交易总额，到2015年第二季度的1145亿元，增长了近两倍，连续4个季度保持在100%以上的增速。而阿里从2014年第二季度的5010亿元平台交易额，到2015年第二季度的6730亿元，一年时间增长了1700亿元，增速已落后于京东，且已呈现明显放缓态势。也正是在此时，京东与阿里的市值差距缩小到2000亿美元级别。

天猫成为阿里牵制京东的战略核心。不同于当初与唯品会等其他电商的局部竞争，阿里与京东的对垒，考验的是整个生态的协同、配合，品牌、营销、运营相互配合打持久战，“奇兵”与“利器“并无太大的用武之地。

也正是在这个阶段，阿里开始整体强化对品牌商家的吸引和控制能力，重点扶持天猫的大流量、大品牌商家和广告主，淘宝当年赖以起家的大量低端供应链与商家被战略性放弃。

主打低价的聚划算的没落，应该被归为这类供应链淘汰的直接后果。加之此时聚划算的业务有一部分来自于天猫品牌的合作，聚划算干脆并入天猫，彻底成为为天猫服务的一环。

2016年年底，聚划算与天猫市场部整合为营销平台事业部，意味着其战略地位的正式下降。激进的说法甚至认为这是“割聚划算之肉以啖天猫”。

2016年，聚划算整体被并入天猫

当时的天猫组织架构为“三纵两横”。

“三纵”分别以快速消费品事业组、电器家装事业组和服装服饰事业组为核心，为商家提供一站式的商业互联网化解决方案。

“两横”一是将天猫市场部、聚划算整合为营销平台事业部，为商家提供品效合一的全域营销服务。二是设立运营中心，统筹天猫平台层面的商家管理、会员管理、规则管理和资源管理，全面提升商家在前中后台的运营效能。

聚划算“收缩”，就此成为天猫内部的营销工具。在2015年开始的“消费升级”和阿里在2016年提出的新零售战略中，天猫更加强调大头部商家，淘宝则完成移动化、内容化改造，向可扶持原创品牌、“千人千面”的社区发展。当时的天猫与淘宝相对割裂运营，聚划算的战略比重进一步下降，逐步淡出了公众视野。

不过，经济形势平稳、品牌价值彰显的水面之下，低价产品的供需两端依旧存在，阿里重心在“升级”，身后就留出了孔隙。

2015年之后，随着智能手机的彻底普及与移动互联网基础设施下沉完成，下沉市场已经具备大量开掘的基础。利用现有的供应链，拼多多通过拼团的方式大规模地开挖微信社交池，在短短三年内获得了4亿的活跃用户。

一种略带调侃的说法是，阿里如果当年不上市，根本就没有后来拼多多的什么事儿。

03

再出击

阿里并非没有意识到下沉市场的巨大可能性，以及这个市场远不同于一二线市场的实际需求。

2014年，与地方政府合作、在村镇设立点位、扶持村小二的农村淘宝投入使用。与拼多多后来选择的廉价产品下沉的策略不同，农村淘宝的一大诉求是农产品上行，这与地方政府在这一工程中的参与密切相关。

换句话说，农村淘宝更像是市场和政府行为合力又角力之间推出的产品，其运作模式也非完全的市场化。加之当时阿里的整体战略重心不在于此，农村淘宝在运行数年后并未能为阿里带来理想的下沉市场增量。

聚划算再次得到重用，直接原因是阿里需要、也到了在正面战场阻击拼多多的时候。

今年三月，重新整合聚划算

过去一年半中，淘宝APP自身的下沉已经取得了显著的突破。截至今年3月31日的2019年财年，淘宝移动端月度活跃用户比一年前增加1.02亿，达到7亿。下沉市场的新增用户占到总新增用户的70%以上，数量上是一线和新一线人口的总和。增速快且渗透率还有很大空间。

研究机构易观国际3月发布的数据也显示，72.4%的拼多多用户同时是淘宝用户。也就是说，对于淘宝和拼多多而言，“错位竞争”事实上并不存在。两者之间是流量获取、销售转化、品类对垒、物流、服务等全方位的直接竞争。

相比起在供应链、商家、品牌端羽翼都尚未丰满的拼多多，阿里的聚划算背后聚集的商家资源、大淘宝体系内可调动的营销工具、多年以来的运营经验都是强大的竞争优势。

聚划算要在增量市场中再划出一条“快车道”，使阿里生态中的金融、物流等服务能力迅速进入以建立长期优势。其前提就是在与拼多多较量的用户获取与留存上，以聚划算主要武器的白刃战要获得胜利。

另一方面，拼团这种模式也已经得到了充分验证。

在微信的社交池中，拼多多以及后来崛起的云集、贝店等社交电商追随者们已经充分证明了拼团能带来的高速增长；对平台电商而言，京东的拼购也在今年的618中为其带来数百倍于去年的销量。接下来，京东还将向其拼购链条中的参与者开放其供应商和物流服务，形成开放平台以拉动销量、获取新用户。

从商品结构和定位上来看，高性价比爆款适合在下沉市场中作为拉新的重要手段使用，一定占比的品牌爆款则实现拉新之后的复购和留存。

这样一来，聚划算作为整个下沉市场中的“尖兵”角色就拥有充分的合理性。在618的第一场试炼中，聚划算需要证明自身的爆发效果，并且为后续单品爆款化、营销常态化做准备以持续渗透下沉市场。

同时，对于缺少社交关系链的阿里来说，过去几年的内容化尝试在一定程度上弥合了这一点。比如直播与红人推荐等，都内嵌进了本次的聚划算体系。而根据亿邦动力的消息，不仅聚划算系统内聚划算、今日爆款、天天特卖与淘抢购等版块已经实现打通，整个聚划算还将接入淘宝联盟的广告体系中，获得更大的曝光出口和流量来源。另外，淘宝内测的淘宝高手、淘小铺等淘客平台，未来也将与聚划算的商品相配合，为商家实现更灵活的转化。

这是聚划算新的“利器”效应所在。此次的天猫618中，聚划算的目标是全面升级宣布孵化1000个全球产业带引爆30000个品牌；天天特卖更多承担C2M的责任，联合全国 1 万家优质工厂，精选出10万款爆品。

短期内，这是一场在用户争夺与商家控制层面对拼多多的阻击战；长期来看，聚划算吸纳的新流量，都将向以用户和数据的形式向品牌以及供应链输送，帮助生产与销售更贴近消费者需求的产品，以实现大淘宝体系内从“输血”到“造血”的整套精细化运作。

携带品牌、工厂、运营资源，以及整个阿里生态在金融和物流上的支撑，聚划算再次回到了战场的一线位置。再过不到一个小时，今年的天猫618就将落下帷幕。截至昨日，聚划算已经完成了为品牌增加3亿新客的目标。下沉市场的战争还将继续，“刺刀”仍要持续出击。

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