“专业化和多元化之间不是简单的产品和业务少和多的关系，最终要归结到企业在特定领域的能力积累和核心竞争力打造。”
在世界经理人首届“2021中国隐形冠军”评选中，评审专家的点评起着至关重要的作用。作为经验丰富的管理专家，他们对中国隐形冠军的发展有着更为深刻的洞察。在此次与世界经理人对话的过程中，他们分享了各自在实战和管理中所凝结的智慧，以及紧贴时代脉搏所洞察的真知灼见。世界经理人：隐形冠军的显著特征是专注深耕某一特定产品或细分领域，强调深度聚焦。然而，当前的外部环境不确定性正在不断增加，对企业的经营提出了新的挑战。在您看来，对隐形冠军而言，聚焦的利与弊是什么？如何化解外部环境带来的危机？高晶鑫：谈聚焦问题的利与弊，本质上是在回到企业是要选择多元化经营还是要选择专业化经营的模式，这是战略问题。那么既然是战略问题，就应当结合具体的行业背景来探讨聚焦的利与弊，如果脱离行业背景来探讨，我想从宏观层面可以谈几点优劣：聚焦的优势可以专注于某一个领域和技术，心无旁骛的攻坚克难，形成自己的核心能力；同时越是聚焦产业链整合以及公司内部管理成本也就越低，越精益；进而可以更加聚焦的进行市场培育和研究下游客户偏好；聚焦的劣势最主要的还是如何应对市场的变化和行业的环境影响。这就是第二个小问题，如何规避？我想最关键的还是对行业的洞察和预判，需要企业家胆识和专业能力来协同团队落实风险管控。孟德强：专业化和多元化之间不是简单的产品和业务少和多的关系，最终要归结到企业在特定领域的能力积累和核心竞争力打造。对隐形冠军而言，聚焦的好处很多，从外部看，产品聚焦意味更清晰的市场定位和品牌形象，尤其是面向C端的获客力度更强。从内部看，聚焦意味着可以整合资源进行专业配置，尤其是成长中的企业，资源集中可以提高作战能力，降低经营风险。外部环境变化是一个无法回避的事实，但一定意义上讲，危和机是一个硬币的两个方面。过去一年的疫情，有很多企业难以应对而缩小规模甚至倒闭破产，也有一些企业把它视为弯道超车、强化市场地位的契机，实现了快速发展壮大和市场份额的大幅度提升。张瑾：聚焦对于企业来说，优势在于可以更好地发挥企业在技术方面的核心竞争力，而且可以为企业在人才培养上更有针对性。但是聚焦意味着是企业更专注精耕细作，但是产品也相对单一，而区域全球化是企业实现可持续性销售及市场份额增长的有效途径。区域全球化对于企业的创新能力、内部管理和品牌管理、经营理念、人才培养等战略部署提出了更高的要求。西蒙教授在多年研究隐形冠军的过程中，总结出了隐形冠军的七个成功秘诀，即成为全球行业领军企业和占有国际市场高份额的雄心追求、坚持不懈专注聚焦和创新、区域全球化、为客户提供高价值产品和贴近客户、较低的企业资产负债率、注重职业教育对于专业人才培养以及企业领导人的“隐形冠军领导力”。这七个秘诀也为隐形冠军在外部环境变化的过程中，如何将在“危”中找到“机”，如何转危为安并且将危机转变为企业发展的新动力，起到了至关重要的作用。创新在现代经济的发展中也意味着不仅仅是企业自身的产品和技术的创新研发，更是数字化转型。2020年在全球范围内爆发的新冠病毒给全球经济带来重创，但是也给企业提出了灵活性管理、创新和数字化发展以及完善财务管理的要求，这正是隐形冠军在企业经营管理上始终坚持的理念，所以隐形冠军企业经受了近20年发展中最严峻的考验，但是也交出了一个满意的答卷。世界经理人：从全球产业链来看，中国制造正在向“中国创造”、“中国质造”转型，为了向价值链中高端转型，中国制造的隐形冠军需要补齐哪些短板才能快速转型？如何才能突破短板？高晶鑫：目前在双循环的经济发展新格局下，中国制造的隐形冠军更多需要参与国际化的循环，而这个循环更多是技术和创新的竞争。在这个方面每个行业的隐形冠军的短板都不一样，我想主要是包括基础研发、工艺设计和装备制造等领域。这些短板的突破我想两个要素，第一是精准的研发投入，需要有更多的研发分析与标杆研究，确定具体的研究方向和投入模式；第二是持之以恒的坚持，需要企业家具有长期主义和工匠精神，不被市场节奏和快速迭代的热需求所冲击。孟德强：最近十年来，新经济催生了多个行业的繁荣，个别细分行业创造出了独特的中国发展模式，甚至走到了世界前列。越是这种情形我们才更要保持清醒的头脑，中国经济持续发展的根基——中国制造，再往前走将面临越来越多的挑战，甚至没有成熟的经验可以参考和借鉴。比如，如何提升中国企业在在技术和品种方面和欧美企业还有很大差距，成本优势在东南亚国家的步步紧逼下正在消退，未来如何在全球价值链中拥有更有利的位置，这就需要更强的创新能力，即向中国创造转型，向价值链中高端转型。未来，中国企业更多要依靠企业的“硬核实力”，这也是当今中国制造业进一步发展的挑战所在。体现在两个方面：一是面对越来越激烈的竞争，如何另辟蹊径，进行差异化竞争，关键是如何找到差异化；二是在和国际一流企业同台竞技过程中，不仅仅需要模仿和微创新的能力，更需要掌握市场需求和消费变化的趋势，实现更高层次的自主创新，这不仅仅是产品层面，还体现在技术、服务、内部运营以及商业模式等各层面的全面创新。张瑾：中国制造在我看来有两个维度，其一是中国质造，其二是品牌建设。中国质造的核心是质量，有了质量的保证才可以有底气地价值链向中高端转型，中国制造的品牌建设才有其基础。德国制造“品牌”的最早提出在1887年8月23日，当时英国通过了商标法，明确规定由德国生产的商品必须加上“德国制造”的标识，以区别于英国制造的商品，这在当时是一个具有耻辱性的标签。但是在过去的130多年中，德国企业通过不懈的产品创新和严格的质量管理成功地将一个曾经是廉价劣质产品的代名词转型为优质产品和客户信任的同义词。“德国制造”的成功转型之路，以及在整个过程中积累的经验教训对于中国企业有很好的借鉴作用，而这个转型最重要的成功因素正是产品的品质。中国隐形冠军要取得成功，需要有坚定的信念、持之以恒的定力、不惧失败的自信心、勇于突破创新的魄力以及虚心接受意见和能够自我反省的豁达胸襟。有了这些企业内部驱动力可以用匠心潜心做好产品研发和质量，可以有强大的自信心和耐心去做好品牌建设。中国和德国至今虽然存在着文化差异，但是中国和德国的市场基础、中国的隐形冠军以及中国未来的隐形冠军与德国隐形冠军也有不少相似的特质。中国和德国都有很悠久的制造业历史和深厚的制造业基础，中国和德国的中小型企业数量都有相当大的规模并且在国民经济中占有可观比例，中国和德国政府都大力支持中小型企业和隐形冠军的发展，并且职业教育和推广双元制教育也是中国教育制度改革的战略重点，这些都为中国隐形冠军的发展提供了肥沃的土壤。世界经理人：在您看来，隐形冠军在当今时代仍能保持成功的关键是什么？高晶鑫：隐形冠军在当代仍可以保持成功的关键我想有一下几个要素：第一是行业正在加速的细分，不断的由原子到分子的行业分裂。产业越细化，分工越多元，那么每个细分领域都值得重新的精耕细作；第二个是已经成为隐形冠军所形成的技术聚合的效应，其核心竞争力的门槛会随着数字化赋能更加的提升；第三个是对于产业链生态的维护，隐形冠军会更加精益的了解供应商和客户，实现甚至是引领客户的需求，并持续提供优质的供给，从而创造更多更大的价值。孟德强：简单说，有两点关键的成功要素是亘古不变的：第一是专注。专注是一种强大的力量。隐形冠军的成功不是偶然，而是必然，因为坚持，努力，对准一个目标，最终才能成为一个领域的绝对强者。许多公司垮下去，不是因为机会太少，而是因为机会太多。华为走到今天的成就，曾总结过一句名言：华为数十年来千军万马就对着一个“城墙口”进攻，密集炮火，饱和攻击，就指的是专注。第二是创新。成为隐形冠军很重要一个条件是在某个细分领域，在某个产品和技术上绝对领先，这就需要面向为未来保持持续的投入，而不能急功近利，追求当期利润最大化。隐形冠军们成功的背后，是外界看不到的研发和创新投入，这是打造持续竞争力的根基所在。在中国企业中，华为的研发投入已经超过苹果、思科，这保证了华为在通信技术领域持续处于领先者。张瑾：我认为，隐形冠军在当今时代，包括在危机的时候仍旧能够保持成功在于他们的坚持不懈以及勇于探索的能力。由于隐形冠军的坚持，使他们从企业建立开始就聚焦深耕自己所在的细分领域、坚持研发创新、坚持发展隐形冠军领导力、坚持创业时候的初心、不为外部的环境干扰。勇于探索体现在他们勇于创新、勇于承担行业突破者的责任、勇于走全球化的道路、勇于探索新的市场并了解不同市场客户的需求、勇于探索符合企业发展的人才培养体系和领导力模式。在当今时代，这个勇于探索的能力还体现在开拓数字化和探索数字化转型，隐形冠军不一定是数字化转型的先行者，但是大多数的隐形冠军都有自己的数字化战略，是数字化的“快速追随者”。世界经理人：对于其他企业而言，隐形冠军可供借鉴的成功管理经验是什么？高晶鑫：我个人觉得成功的案例是不可能完全复制的，成功的过程也是必然中夹杂了很多偶然的耦合因素，所以可以借鉴的就是成功的必然过程，我想其中比较关键的是强有力的核心高管团队。人是企业发展的引擎和原始动能，团队的胜任力和领导力是关键的关键。这包括在宏观层面的社会经济发展的分析和研判，中观层面的行业洞察和趋势，微观层面的企业运营和管理。就是时刻需要企业家们在企业发展过程中思考并回答两个问题：企业未来要做什么？企业做什么才有未来？孟德强：不同领域的隐形冠军在管理上各有千秋，产品和运营模式各不相同，对于快速发展中的中国企业，尤其是中小企业，有几点可供借鉴，或者说要特别关注：· 伴随中国经济进入转换期，要能够适应大环境，从原来的机会和红利驱动尽快转型到管理驱动、体系驱动。· 从原来依赖创始人或团队的个人魅力，以及对市场机会的敏感把握，升级到依赖制度成功，遵循流程做事。· 关注在产业链中的分工和地位，驱动公司持续向产业链更有价值的环节靠近。· 顺应数字化浪潮，推动企业走向数字化经营和管理，让数字成为企业的重要资源和核心竞争力。张瑾：隐形冠军以家族企业为主，由于隐形冠军专注细分领域，他们的产品比较单一，但是隐形冠军采取的区域全球化战略并且因为对于高市场份额的雄心追求，使得隐形冠军企业必须在企业发展的不同阶段具备灵活反应和及时应对的竞争力。因此，隐形冠军在管理战略上更多的是采取精简式结构管理的方式。与传统的结构管理理论不同的是，隐形冠军企业并不拘泥于流程制度，而是更多地以职能型组织架构为导向。我在这里必须再重申一下隐形冠军领导力、隐形冠军多元化的人才培养体系以及隐形冠军企业文化的建设对于企业成功的重要性。大多数隐形冠军的成员，无论是企业缔造者、企业管理者还是企业的普通员工，都认同企业的价值观。隐形冠军的领导力体现在坚持原则但是注重细节上的灵活性，勇敢无畏、专心致志、坚持不懈、善于激励员工。与大公司相比，隐形冠军的新一代领导人更年轻化并且其中女性扮演着更重要的角色。另外，完善的人才培养体系和注重职业教育，使得训练有素的技术工人连同大学毕业生为隐形冠军提供了多样化的人才储备。隐形冠军的平均人才流动率为2.9%，远远低于德国7.3%的比率。隐形冠军管理层的平均服务年限为20年，而大企业管理人员的平均服务年限为6年。一个专注的稳定的员工团队保证了企业核心技术的稳定，也确保了隐形冠军的竞争力。这些在我看来，是其他企业，包括我们中国的隐形冠军，中国未来的隐形冠军值得学习的宝贵的管理经验。
