云集上市一周年，所有电商都在社交化

曾经被一些人误解的云集，如今已是各大电商平台纷纷借鉴的对象。

鲸商(ID：bizwhale)原创

作者 | 范向东

数年前，云集创始人兼CEO肖尚略曾在一次采访中表示，云集最大的挑战是外界的误解。如今上市满一年，其会员制社交电商模式已成为一个小趋势，跟进者中既有林林总总的社交电商平台，更有阿里、京东这样的行业巨头。

为何电商巨头都“俯身”来做社交电商？云集上市一年的变化，又能给这个赛道走出哪些值得借鉴的经验？

01

互联网重塑个人社交网络

提到云集，很多人第一时间就会想起它的S2b2c商业模式，其中“S”指的是供应链端的架构，“b”是云集上的会员，c是消费者用户。之间的串联方式是，S架构赋能给b，再依托b的社交能力和信任价值服务于c。

现在，这种模式，已经成为引巨头下场的小趋势。

去年5月，阿里上线淘小铺，注册成为掌柜后，用户可直接将商品分享到微信群，产生购买后即可获得一定比例的佣金奖励。虽然微信与淘宝之间存在信息屏蔽，但后者显然未放过前者的流量，据36kr对淘小铺负责人的采访，淘小铺是淘宝生态的补充，是淘宝的一个“护卫舰”。

芬香则是一个创始团队全部来自京东，并且有京东投资的社交电商，所售产品一部分与京东平台一致。苏宁推客苏宁推客类似于京东投资的芬香，在年初疫情期间苏宁要求全员推广卖货，推客便是手段之一。值得一提的是，淘小铺、芬香和推客都有社交裂变的功能，此外还有小米有品有鱼、小红书小红点等，微信里也还有一批大大小小的类平台。

而成功上市的云集，是这一类电商中绝对的领头羊。无论是大大小小的类平台，还是巨头推出的社交电商业务，都不同程度地借鉴了云集的经验。甚至，在不少网络宣传贴中，上市的云集已成为这类平台的背书。

为什么所有电商都开始社交化？我们先说大背景：移动互联网的普及，让个人成为社会经济活动的最小单位。

通信技术的发展及智能手机的普及加强了人与人的连接，中国有12.9亿手机上网人口，除了8小时睡眠外，几乎实时在线。互联网的加入，让人们的社会生活从原先联系紧密的家庭、邻里社区和群体关系，转向了更加广泛、松散、多元化的个人网络。

每个人都可以成为连接信息和传播传播的交换台，这些催生了一个巨大的社会协作网络，完全颠覆我们判断一个组织是大是小的方式。

这并不是对未来的畅想，我们已经可以在微信生态中看到类似的组织。微信公众号“再小的个体，也有自己的品牌”的slogan，便是对这个时代商业的最佳阐述。只不过文字门槛过高，只能是少部分人的机会。

底层逻辑的改变，也影响了电商市场。最近六七年成立，从阿里、京东虎视中趟出一条路并成功上市的电商公司，如拼多多、云集、蘑菇街、有赞、微盟、如涵等无一不带有社交属性，拼团、砍价、裂变、直播都是基于人与人的连接，不过是侧重点不同。

当年，肖尚略便是看到了这一流量趋势，崛起于个体参与商业行为的“真空”期。在云集上，个人不需打款或压货，仅需分享商品即可，商品出售后会员即可获得佣金，平台统一发货和售后，给个体创业提供了低门槛的参与机会。

此外，云集抓住了下沉市场的趋势，淘宝、京东都起于PC为主要终端的时代，智能手机的普及让很多人绕过了PC。在这些新触网人群的眼中，当年在微信传播的云集和在农村刷墙的淘宝、京东并没有差别。

（改革开放初期，义乌小商品市场进化成个体“鸡毛换糖”创业的主阵地）

最后，是个体不变的创业热情。社会最普遍人群对财富的渴望一直没有变过，从之前卖安利，卖保险作为副业甚至主业，到现在短视频、直播浪潮，一波又一波怀着梦想的草根创业者涌入义乌、杭州的直播基地……这些不容易被看不见但真实存在的“后浪”，组成了现在的风口。

云集乘势而起，便是抓住了移动互联网时代个体商业的线上化趋势。

02

上市一周年，云集有哪些变化？

2020年4月，云集发布的上市后首份年报中，云集2019年全年GMV(网站成交金额)达352亿元，同比增长55.1%。

上市以来的这一年时间，云集有两个明显的变化，一是降低了会员的门槛，二是从自营转平台。

2019年Q4，云集交易会员数量为960万，同比增长350万，累计会员数量1380万，同比增长640万。

另一方面，越来越多同类玩家的进入，显然会冲击云集下面的小b群体。过去一年里，云集调整了会员的准入机制，除了此前398元大礼包，允许符合特定要求的个人无需购买会员套餐即可成为会员。

没有了会员门槛，让云集的会员变得不再都是以带货为目的小b群体，如其宣传的“自用省钱、分享赚钱”，云集要向两部分人群交付不同的价值。一类是自购型会员，享受自购返利的人群。另一类是分享型会员，主要以赚钱为目的。淘小铺、苏宁推客等与之类似。

与开放会员同步，云集开始从自营向“自营+平台”模式转变。云集在2019年年初推出商城业务，即第三方品牌旗舰店直接入驻平台，其收入在二季度首次纳入统计。

作为一家以自营为主的电商平台，商品销售云集的主要收入来源，而平台模式不同，收入来自第三方商家佣金和广告费。

在2019年四季度的GMV里，商城业务已经达到近50亿，占到第四季度GMV约45%的体量。云集模式从自营转为平台后，在物流、客服、运营等方面的投入有所减少；与此同时，云集的客服、仓储物流能力也向平台上的第三方品牌开放，向其收取仓储、客服服务等费用，从而降低自身运营成本。

平台化给云集带来最直观的改变是，运营效率更高，净利润呈现扭亏转赢的势头。按通用会计准则，2019 年Q4云集运营亏损0.54亿元。不过最终按照非通用会计准则的统计口径，云集2019年第四季度调整后的净盈利为人民币2530万元。

为了进一步降本增效，云集还在精选合作品牌。据肖尚略在《中国企业家杂志》的采访中表示，围绕着“宽、少、精”的角度，云集压缩合作品牌到1000个，这1000个品牌以季度为单位保持动态的变化，每个细分行业都会选择最有竞争力和复购率的产品，去匹配客户家庭70~80%的消费需求。

对第三方品牌来说，云集这种以人为节点形成的分销网络跟中心化电商相比，优势是可以提供更具确定性的销售，在销售前便可以对销量作出比较精准的预测，对平台和品牌的决策起到辅助作用，降低经营损耗。跟唯品会的特卖模式类似，短时间爆发的推广力和购买力有利于品牌快速出货回款。

03

会员制社交电商如何再进化？

细分赛道愈发拥挤，作为模式开拓者的云集要如何面对竞争？或者说，会员制社交电商如何构建自己的核心竞争力？

跟阿里、京东等老一辈电商平台一样，会员制社交电商也必然要经历从流量驱动到供应链驱动的过程。肖尚略在五年前看到了社交裂变的流量红利，察觉到小b端的蓬勃发展，才从一个淘宝金冠商家做到了上市公司的成绩。

而阿里、京东、苏宁的参与，意味着个体经济趋势仍在继续，甚至受疫情影响反而处于增长轨道，未来会有新的发展。鲸商同样认为，目前小b端的流量不仅没有枯竭，反而仍有挖掘的空间。

例如，云集在线下试水了社区团购业务“邻居团”，用团购模式对微信群场景再次挖掘，好处是云集的供应链能力可以无缝对接。疫情期间人们足不出户，对社区团购赛道来说是利好，目前云集“邻居团”已经在包括甘肃、新疆在内的全国绝大部分省市区全面上线，已在全国招募近9000名业务“团长”。

另外现在直播电商风口再起，实际上仍然是个体经济的崛起，只不过平台、交互方式、售卖方式发生了变化。小b群体的销售方式从图文售卖升级成直播售卖，有利于其对微信群消费的重复激活。云集同样加码直播小程序，用户不需要跨平台跳转，能够在小程序内完成整个支付行为。

但对平台来说，流量洼地终究会被无数后来者填平，大家的流量成本终可能打平，这时候决定平台能否持续生存的，便是供应链能力。

这里面最核心的便是选品，必须刚需、高频，并持续迭代出新，而且单靠标品很难支撑平台和小b的利润空间，必须多做非标品甚至渠道独占商品/品牌，并且尽可能压缩中间环节。

以云集为例，为区别于追求商品品类“大而全”的传统电商平台，云集选品尽可能“少而精”。云集上市的一周年内，云集推出了“品质水果”、“超品计划”等多项举措，前者推动优质农产品上行，非标的水果以及生鲜类产品非常适合在社交电商平台出售；后者则旨在以合资/投资、ODM等形式，在云集平台上孵化新消费品牌。

综上，会员制社交电商流量端还有很大的价值能够挖掘，但拼到最后还是拼供应链，如何用社交电商的特性和优势去合理组织供应链，是以云集为首的这类社交电商能否长久保持活力的关键。