全员经营:用项目合伙人POP取代全员持股,取代年终奖,取代双薪

前面的文章主要写了IOP内部合伙人,这篇主要讲POP项目合伙人,用POP取代全员持股,取代年终奖,取代双薪。

POP所有的人都可以做,理论上是这样,但有的时候更多的会针对这个中基层或者偏基层,我们这么考虑一个概念,基层的员工其实他也是创造营业额,创造毛利,减少成本费,创造更高利润的一个直接贡献者,特别是像一线的一些人员,这些人员你要给他机制,你不能说他赚的就是工资和个人的提成,年底给他发个双薪年终奖就打发了,这样的做法不能够让员工成为经营者。

那么也有的企业说我有分享,我做了全员持股,上次有一个学员就给我举例子,有一个做厨卫的企业,就是全员持股,我都是跟很多老板说,老板们绝对不要去模仿学习国营机构,包括国企公务员,不要学习他们的方法,因为体制有很大的差别。

国企在体制范围内,它的第一责任是社会责任,第二才是经济效益,你要永远把社会责任高于经济效益。

我们民营企业你没有体制限制,你想怎么干就怎么干,你干嘛学习国企?包括我前面讲国企的工龄工资、固定工资、职务工资、还有全员持股,职工持股,大家都一起来分猪肉千万别这么干,这样干没有意义。

我们有更好的方法,当然也有的老板喜欢简单,只想公司赚到钱,让我们一起分享,关键是你把钱分出去,你有没有把价值收回来,有没有把心留下来,疫情之下现在都知道赚钱不容易,所以分钱一定要讲方法,老板可以大度,可以慷慨。

但是要知道这个社会永远是残酷和现实的,就像这次疫情一样,冷不丁给你来一枪来一炮,你的钱扛不住,如果你想让员工跟你分担很难的。

你不会跟员工说,过去我给你每年都分了很多红,然后发了很多年终奖,现在企业不行了,这三个月降低你百分之二三十的薪酬,你问员工同意吗?基本上不同意,只是被迫的,他当然觉得能同情,能理解,但是内心很难接受,即使他接受了,他也不会容易干的。

你看老板减了我百分之二三十的工资,还让我像过去那么拼命地干,门都没有,然后又要加班加点干,怎么可能。

员工怨声载道,他不会说现在不行确实很难,虽然我们工资减了,我们还是要努力,我们要帮助企业度过难关,而且企业过去好赚钱的时候,都给我们分过钱,他也不会想。

当然如果企业过去没有分过钱的可能更惨,员工可能拍屁股就走了。

刚才我说全员持股是我最反对的,因为公司的分钱一定要讲方法,讲机制,不是有钱给大家分,没钱我们就不分,我们一定要讲方法,讲技巧。

POP的导向就是针对我们的全员,尤其针对我们基层员工,那么基层员工到底分的是什么呢?分利润吗?我前面文章说过,我们本来就不应该分利润,它有几个原因。

第一个原因,中小企业老板不太可能把公司的经营的终极结果分享给每一个员工,老板的想法就是把公司经营的终极成果都尽量的压缩在最小的范围。

但是如果你是利润分红,那你不告诉人家利润你说不过去,员工会质疑你的或者怀疑。

第二基层员工对利润的贡献,其实理论上来讲是间接的,我刚才说对利润有影响力,但是这个影响力是间接的,什么叫间接?就是对员工来讲不够直观,深度下去是可以看得见的,但是不够直观。

比如说这个员工今天做了一件事情,假设说我成交了,我压缩了一个成本,我做了一个动作,让损耗降低了会不会增加利润?肯定会增加利润,但是利润是经过很多计算才出来的,比如说损耗会减少利润,我们借用某个费用减少利润,然后公司还有很多成本要交房租,要交水电。

虽然我们基层员工特别是一线员工,他的贡献是对我们的终极利润产生影响,但是对员工的工作没有直观的感受。

所以我们就要针对不同层次不同岗位员工建立POP。

刚才我举了个例子,比如损耗,我们可以做一个损耗率的POP,比如说我制造型的企业,我们上次到一家公司,老板就跟我讲一个概念,他说老师我做的是手机外壳的加工,都是用金属材料,每年浪费四百万以上,他觉得这个浪费太大,那么怎么减少浪费?

每个老板其实都有这个概念,节约减少浪费,过去很多企业就两个措施,第一,高要求,不能减少,不能浪费。第二做制度,做流程,最多再加一个节约奖。

你要把这个成本费用降低,把损耗率降低,我拿出降低多少比例享给你们。

这个做完了之后效果一般般,有的时候可能没什么效果,因为这个动作是很多人做的,他不是一个人做的,如果你是一个人完成他可能很容易做到。

但是如果靠一个团队来做,假如我要降低损耗,有很多原因,比如采购的时候,能不能够把把进价压低,生产部的计划能不能到位,如果不到位造成损耗,工程工艺设计复杂,不到位,还有我们的模具也有问题,工人在生产当中粗粗心大意,不用心,不负责任,还有业务销售等等。

他很多人共同用力,才能够把这个损耗降低,一旦涉及团队的结合,将一定有问题,如果涉及到单个人,极少数人说节约奖可能效果还好。

因为就一两个人干,大家干好了就分钱很容易的,你出把力,我出把力搞定,如果涉及到多 各部门一起来用力的时候,大家都会产生一种依赖。

每个人都有依赖,我用心也没有用,我再用力也没有结果的,他就不去干了,所以在POP当中他也针对跨部门多人共同协作,我们现在很多企业最大的难题就是跨部门协作非常不利,大家都相互推卸责任。

我们用八个字叫归功于内归责以外,有问题,就是别人的,有过失是别人干的,有功劳就是自己,这个已经形成了一个叫劣根性的根源,这种问题在很多企业都有,咱不要去批评员工素质高跟低,这是人性的一种本能反应。

都是维护自己的利益,我们叫利己心在作怪,但是人人都有利己心,你没有办法解决问题的

我们只能说把人性好的一面,把它激激发得更大,把人性的弱点部分,把它更好的做一个隐藏或者做一个回避。

POP一定就是针对中基层的员工,针对跨部门的工作,针对有增量的部分,有增量什么概念,就是能够比过去做得更好,而且能够带来效益的。

这个部分而且空间是有的,就是增量空间是有的,把这些东西整合成POP的模式,然后制定机制,然后又回到出钱和出力。

出钱让基层员工也出钱,让基层员工出钱,跟我们讲中高层员工出的钱就不一样了,出钱就不能几万出,出不起的,你今天让一个员工出三千五千行不行?他都可能不一定出得起,一个工人,一个班组长,出个一两万都出不起。

很多都是月光族,没有那么多钱,所以他出的钱不多,可能就是少的一两千多,三五千,当然更多的可能有一两万,但是这个一两万已经是很高级的员工,即使出不起钱,我做POP,我这个员工是五千,他出不了,所以先出一半,先出两千到两千五,剩下的从工资里出,用半年的时间出,但出的时候我们有机制,你有一半的POP 合伙金,是在六个月从工资里拿的,那我要计算你的出钱的时间,跟分红来对应上。

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