做靠谱的产品经理

这是一件最近我自己遇到的事情。

6月份为了满足供货，团队紧赶慢赶把产品装箱入库了，7月份产品发到客户现场，发现有两个问题：一是设备在现场的调整非常难，二是某个功能因核心器件问题而失效。

作为产品负责人，其实我知道产品并没有调试到最佳，程序员和测试工程师觉得设备可以到现场再进行升级。产品包装入库、发客户、现场调试，都是我做的决定，但因为「可用性」有问题，设备不得不进行返工。

我们只能调整方案，选择另外一种方案，团队的士气无形中受到了比较大的影响，大家只能拼命把时间花费在返工中。事情发生后，虽然我强装镇静，但我的内心还是极度过意不去。我意识到这是我的责任，因为我的错误浪费了大家的时间，浪费了伙伴们的劳动成果。本来应该是凯旋的钟声，结果变成了重新出发的号角。

我以前经常和团队成员说，做产品需要小步快跑、快速迭代，我当然仍然可以以这个借口来形容这次事故，但实际上我心里很清楚，在我的环节上，我离做得好还差得很远。

1、首先，产品经理作为产品的领航员，我需要给大家领对路，不能把大家带沟里去，产品做成什么样，当然是我的首要任务。在产品定义方面，我做得远远不够，有点想当然并且自以为是了。

比如：我想到了产品的实际使用场景，但我自己并没有去体验，我仅仅是在办公室里进行了几次简单的使用。虽然我对测试提出了要求，但执行的效果我没有跟进。

2、其次，还是专业基础欠缺。基础包括产品方向和策略，对技术的理解等。作为产品经理，我自己不需要设计原理图，不需要写代码，但需要像工程师一样思考。

比如：产品的核心器件使用环境其实是有要求的，如果能在前期投入更多的关注及提出测试要求，问题应该可以避免。再有，采用TEC制冷的器件，设计时却没有考虑散热，这也是专业能力缺失的表现。

3、沟通问题。沟通分两个层面，其一是团队内部，最大问题在于让大家接受了“产品必然有缺陷”这个潜意识的观念，团队内并没有形成以“事实为基准”的工作作风。举一个例子：产品有缺陷，相信很多人也存有疑虑，但没有一个人真正负责任地提出来担忧。一个好的做法是：即使我给出了结论，其他人能站在整体的层面上指出来可能存在的问题，而不是随意附和、假装歌舞升平。

其二是团队之间的沟通，包括和客户、销售、运维的沟通。他们的目标和风险是什么，他们需要对产品掌握到什么程度，因为最终是由他们来评判你的产品怎么样。同时，他们也是产品的使用者，应该鼓励他们通过使用产品来反馈问题。

4、群体的无意识。这个概念来自心理学，个人一旦成为群体的一员，他所作所为就不会再承担责任，这时每个人都会暴露出自己不受到约束的一面。

之所以想说这一点，是因为我觉得一个团队需要跳出自己的舒适区。很多人觉得如果时间够，我们能把事情做好。但我对这一点是有疑问的，如果我们根本没有意识到问题，给你再多时间，也不会把事情做好。另外，很多人都在说时间紧的问题，但行为学告诉我们，人们会自动填充富裕的时间，本来4个小时能完成的工作，给你一天的时间，你会自动地将任务拖到最后一刻。

所以，最好的做法是什么呢？

1、团队整体的战斗力。 产品经理、硬件、嵌入式、系统、工程师等各种角色都需要在自己的环节上做到极致。 在自己所能触及的范围内做到最好，尽量把麻烦留给自己，而非别人，然后再和大家一起直面迭代，并肩奋战，用态度和成果来获取信任，让伙伴信服。

2、设置检查节点。当身处点滴渐变的环境中时，这是一种比较安全的做法，通过检查节点强迫自己定期查看关键指标。这个前提是产品经理通过自己专业的做法，输出清晰的设计需求，然后通过清单方法去关注关键任务和节点以及执行人。

我一直认为，作为工作伙伴，真正坚实的感情并不是建立在吃吃喝喝的基础之上，更不是建立在虚情假意甜言蜜语上面，而是并肩奋战，一个战壕一起冲锋，是有福同享有难同当，是互相帮忙放大劳动成果，是真情实意坦坦荡荡。这就是我认为的“靠谱”。