经销商生意8条建议:生意每年都难,但每年“难”的不一样!

2020年,我想不少经销商过得很难。如果过去的一年,你没有倒下,没有被压垮,我想你应该感到庆幸,事实上,你已经跑赢了周边很多的经销商。

2021年算是正式开始了,虽然疫情的阴霾几乎消散,但对经销商而言,预估2021年也不会很轻松。

当然,每一年都难,但每一年面对的“难”,我想都是不一样的。因此,这篇站在经销商的角度,给出8条中肯建议。期望我们一起,砥砺前行。

-01-
关于增长

增长是一个老生常谈的话题,经销商的增长分为两种,一种是主观意愿增长,往往是良性的,此时伴随的还有利润的增长,一种是被迫于品牌商的压力压库增长,往往是恶性的,此时伴随的往往还有利润的损失。

1. 良性增长要注意:

区域网点覆盖率达到80%以上,要侧重垂直增长速度,办法很简单,接新品,提高网点SKU数量,做产品结构调整和渠道结构调整,区域网点覆盖率低于80%,要继续加强水平增长,侧重新网点的开发,优化网点的质量。

2. 恶性增长要注意:

搞好厂商关系,了解品牌商人员的考核内容,业绩是品牌商人员的饭碗,理想状态是,在平衡利润和销量后让其不饿或者吃饱,但不能吃撑。过于恶性也无力改变就要果断放弃。

3. 增长要量力而行:

不做虚胖子,有多大锅做多少饭,做好增长后所匹配的资金、仓储、配送、服务等等,没有利润的增长坚决不主动去做,寅吃卯粮的增长坚决不主动去做,投机倒把的增长坚决不主动去做。

-02-
关于管理

管理抓的是人性,人性不可违。

不虚头巴脑只画大饼,也不过于实诚奖励过度,要做到张弛有度,拿着奖金看大饼,化管理为激励是最有效的管理手段。

激励不是用来满足欲望的,因为人的欲望是无限的,激励是用来激发人的欲望的,但是要确保“公平”和“真实”。

基层员工的激励是达成过程,高层员工的激励是达成目标。

个人是教育出来的,团队是管理出来的,个人要抓工作技能和工作态度,团队要抓和谐和统一。

用人长处,天下皆可用之人,用人短处,天下无可用之人,快消品是劳动密集型行业,待遇一般,不像快递和外卖人员那样只用体力,也不向办公室人员那样只用脑力,从业人员数量不断的减少,要珍惜眼前人。

管理的核心是沟通,纵观快消品从业人员的管理方法,从70/80后的命令式管理,到90/00后的协商式管理,沟通在里面的分量越来越重。说开了没有解决不了的事情,说不开都是解决不了的事情。

-03-
关于预判

据多家咨询机构评估,2020年社区团购全行业GMV大概在1000亿左右。2021年初,兴盛30亿美金融资消息一炮将赛道里里外外的人震的脑瓜子嗡嗡作响。

信息发达的今天,这样的消息不绝于耳,经销商经常被这样的消息带节奏,这么大的体量是否有我的一杯羹?初心遗忘,蠢蠢欲动。

经销商对未来的预判决定着公司的发展策略,天下赚钱的生意不计其数,但是并不一定是你的菜,我一个朋友说过:创业是自己核心能力的变现,你永远也赚不了你认知之外的钱。经销商要搞清楚自己在哪个赛道上空间更大?

哪个赛道上更加有信心?如果做不到知己知彼就按兵不动,道理很简单:方向不对,努力白费,方向错误,原地踏步就是最大的进步。

对于新模式,要正视,可以拥抱,但不可神化。

-04-
关于精进

我曾经服务一个企业,团队呕心沥血做一款产品,做了两三年感觉做不起来,马上再换包装,换概念,继续开始做从0到1的工作,周而复始,不断循环。损失的是现有消费者的既有认知,浪费的是消费者教育成本、时间成本和机会成本。

精进的目的是把以往成功经验锻造出来的优势,延续到下一个工作目标之中,把过去的日积月累变成今后的资源,不到万不得已,少干或者不干从0到1的事情,事实会告诉你,现在的商业环境下几乎没有胜算。

精进还包括日常工作方面,不断的开源节流,不断的改进工作方式方法,不断的提高公司效益和人员绩效,精进不是一个理念,是渗透到日常工作的行为习惯。

-05-
关于发展

发展对于经销商而言就是逆水行舟,不进则退。老板的格局就是公司的天花板,一个公司的基因就是老板的个人喜好和能力,尤其是商贸公司,老板的个人因素起到了很大的作用,公司要突破,老板先突破,群策群力是公司发展的动力。

作为老板必须清楚的认识到自己的短板,你的今天是木桶原理的“长板原理”,公司的明天是木桶原理的“短板原理”。

不要让自己的短板成为公司发展的瓶颈,走出去多学习多探讨,走回来多聆听多总结。

很多经销商在问:我的销售额已经达到一定的规模,是先做大,还是先做强?我可以很肯定的回复你,没有小而强的商贸公司,先做大在做强是唯一路径。

当你足够庞大就具备了吸引力,包括具备优先选品的能力(有好的产品品牌商人员首先回去拜访你),具备优先资源的能力(品牌商优先销量重点客户资源投放),具备优先选拔人才能力(人才都喜欢去大型的商贸公司)等等,所以大是强的前提。

查理芒格曾经提出一个观点:想要一个企业发展,先讨论一下这个企业会怎么死掉这可以说是假想的置于死地而后生的逆向思维,当你把所有可能导致公司倒闭的做法总结出来,远离它,就是公司的发展方向。

-06-
关于数字化

兜售手机终端系统的人越来越多,但是手机终端系统不是数据化,也不是所谓的迈出了数字化转型的第一步,系统只是数字的采集工具,数字化的核心是分析数字,对未来做出预判。

对于经销商而言,给你谈数字化转型,三句话没出就开始讲战略的绝对是耍流氓,数字化不要神化它,直到今天头部的品牌商数字化转型也不敢很肯定的说自己成功了,也是一直在摸索,纸上谈兵很耽误事情。

经销商的数字化先从研究数字入手,例如研究自己的网点数,研究自己网点的产出,研就网点产出品类的占比,研究网点的库存,研究销量和利润的数值等等,其次从数字中寻找规律,好好算一算。

例如:100搭10,卖掉200件,100搭11卖掉230件,哪一种方式赚钱?业务人员提成5元/件,月销量是多少?业务人员提成8元/件,月销量是多少?对比一下利润,对比一下业务人员的工作激情,选择最优方式,最后通过这些数字研究变化,动手修正,再研究变化,再动手修正,制定出接下来的工作规划。

数字化转型由浅入深,是必须的过程,不要期望一口吃成个胖子,目前没有哪个机构有这个能力,培养用数字说话是数字化转型的第一步。

-07-
关于承包

去年我做过很多区域承包的研究和案例,也有很多经销商问道如何做区域承包,今年也想搞承包。承包的本质是分配权的下沉,有效的激发人的本能比发多少激励都管用,我的观点是:

1. 区域承包制度和对承包者的管理约束两者并不矛盾,反而相辅相成。就像我国公民人身自由权的主要内容是:

公民在法律范围内有独立行为而不受他人干涉,不受非法逮捕、拘禁,不被非法剥夺、限制自由及非法搜查身体的自由权利。自由权是在法律范围之内的权利,是有条件的自由。

区域承包也一样,必须在有条件的范围内享有承包的权利,这个条件就是承包制的法律,包括但不限于“细活儿”、“生意能持续”,毕竟承包者和经销商此时也想建立良性生态圈,谋长远利益。

2. 承包制和甩手掌柜制不一样,有约束的承包(可以借助终端手机系统)是激活主观的同时牢牢控制市场操作的核心要素。

3. 没有一个制度是完美的,见机行事、权衡利弊才是上上之策,别人的承包一定不适合你,但是可以借鉴,它山之石可以攻玉,承包模式不是复制,是探索,适合和匹配才是硬道理。

-08-
关于疫情

我们目前属于防疫常态化,全球一体化,国际疫情没有得到有效控制,国内疫情就有反复的可能,疫情对于经销商而言既不可以掉以轻心,又不可以当做工作的重点(毕竟经销商生意是第一位的)。

思考生意的时候要杜绝一点:正常情况下不允许员工去高中风险区域,万不得已的情况下,必须严格按照国家规定去检测和隔离。

思考生意的时候要未雨绸缪:一但你所在的城市突发疫情变为第二个石家庄,你仓库的库存是否合理?产品是否有合适的渠道去消化?占压的资金对你后期经营会产生多大的影响?

PS:2021年4月1日-3日,由「新经销」举办的2021年(第六届)中国快消品渠道创新大会暨首届中国快消品社区电商大会,将在成都盛大开启。围绕着“新渠道/新渗透;老渠道/新升级”为核心,120+大咖嘉宾,共赴2021上半年快消行业最大盛会!

会议场外,130+展台,定向精准邀约300+社区团购(电商)/O2O到家采购负责人,1000+区域头部经销商,现场对接交易。

关于快消行业的渠道动向和选品对接,来这一场大会就够了!


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