李健熙的天才人才论，“一个天才足以养活十万人”

“一个天才能养活十万人”，是李健熙最为人熟知的名言之一，最早是在2002年6月，李健熙指示召集社长团在三星人力开发院召开了“确保核心人才的社长团会议”。子公司社长和秘书室组长等40多名高管参与会议，会议氛围都非常严肃。在人事部门报告了核心人才关联报告后，李健熙这样说道：“一个天才能养活十万人。10个S级人才强过一个公司。100个S级人才强过10个公司，但是三星现在名单上显示的都不是S级的人才，即使社长出面也很难聘用到这样的人才，这让我十分担忧。”在公司高层的高度重视之下，从2002年开始，评价子公司社长时，核心人才的确保占据了一定的比重，子公司必须向总公司提供“每月核心人才确保情况”的报告。

三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”；善用“个性”人才；敢用奇才、怪才。抓住天才是人才战略的首位，一个“天才”开发出一个软件，一年就能很轻松地赚几十亿美元，可以创造出几十万个就业岗位。

02

三星将核心人才分为了三级：

S级（Super）人才。这类人员是拥有全球性竞争能力的超级核心人才。这类人具有很高的潜能，并且能够在实际业务操作层面能够创造出卓越的绩效。他们的待遇大部分与各公司的CEO级别相当，有的甚至超过CEO的薪酬待遇。S级人才直接由公司CEO负责管理，给他们关怀，给他们以发挥才能和学习成长的机会。

A级（Ace）人才。这类人员在技能与待遇上比S级核心人才稍逊一筹。但是他们也是拥有优秀业绩和能力的人，这类人可以在某些方面主导公司的发展。他们的待遇一般与公司的高层管理人员的水平相当。同时，他们还能够获得各种奖励。这类人才是由事业部长级领导进行管理。根据三星的指导者管理系统，这部分核心人才在三星公司会得到其指导者的无微不至的关怀和支持。

H级（High Potentail）人才。这部分人员按照三星的标准就是还没有实现成果，但有可能在将来成为S级人才，这些人有很高的潜能。他们会得到仅次于或类似于高层管理人员的待遇和奖金。对于这部分人才的成长，公司会给予更多地关注与指导。短时间内，这类核心人才由所属部门主管进行管理。李健熙会长对核心人才的开发、引进、保持十分关心，以至于让子公司社长们和人事部长们把核心人才的确保和维持作为最重要的战略性任务之一。

在聘请“天才”时，三星不惜重金，打破惯例，经常付出比市场价值高出二、三倍，甚至五倍的薪酬。李健熙本人也会亲赴日本、美国、欧洲等人才集聚的地方去招揽各个领域的优秀人才，有时，三星公司还采用各种手段到世界500强企业“挖墙脚”，寻找自己所需的人才。

一位三星的人事部长这样评价：“从那时候开始，社长业务的30%以上都是核心人才的选拔与任用，一个季度至少要出差一次，用于寻找核心人才，三星电子甚至为核心人才选拔业务配备了专机。”三星人力开发院高仁洙曾回忆，三星新经营的时候，李健熙交给高仁洙一个任务，每年要从国际上找到50个S级的人才，即超级人才，能解决重大问题的人才。有一次为了去美国见一个人才，由于没有班机，他包了一架飞机过去。他敢这么做，是因为知道老板绝对会同意。还有一年，三星电子总裁被现代汽车挖走，李健熙不依不饶，一直找到总统，把人又要了回来，才算完事。三星在人才上“很较真儿”，是公认的。

三星还敢用奇才、怪才，一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才，甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。1999年，正当风险投资悄然兴起时，当时所属三星电子软件俱乐部聘请的“软件大玩家们”的薪金达到了2亿韩元。这些人 来自名牌大学，绝大部分都没有接受过正规的大学教育，他们靠在龙山电子一条街搞点组装电脑、编程等副业打“野战”居然渐渐打出了名气，有些甚至成为“黑客”或编程高手。三星不论学历出身，将这些人招进公司，这些人运用自己独特思维能力为公司创造巨大的利润。

短短几年的时间，以三星电子为代表，实施上述制度的子公司都将各方贤士纳入麾下。三星证券，三星重工业引进了年薪超出社长的“天价”S级人才；第一毛织从米兰招聘了顶级设计师；第一企划从日本招聘了一流的广告制作人才；三星物产甚至从美国邀请到了摩天大厦建筑物的技术人才，他们正是三星物产在迪拜建设世界第一高楼哈利法塔（Burj Khalifa Tower）的中流砥柱。

关于三星核心人才标准的表述，三星旗下韩国公认的最大智库，三星经济研究所（SamsungEconomic Research Institute，SERI）将三星核心人才必须具备的条件总结如下：

第一，主导今后“新树种”事业的人才，即能开发出新的事业，创造市场的需求，能引领整个企业发展的人才。第二，主导革新变化的人才，即能够打破固有观念，提出革新观点，促进革新的人才。第三，具有明确价值观和组织观的人才。第四，品德高尚的人才。

03

李健熙“人才经营”语录

失败这种经历越多越好，相比那些没做任何事情的人，做事失败了的人更有价值，这些人将成为企业和国家的资产。

——李健熙随笔《边思考边看世界》， 1997年

国家要多提供低收费的托儿所或幼儿园设施，减少女性的经济负担。企业则要多为女性提供就业机会和支持就业活动的基础设施。

——李健熙随笔《边思考边看世界》， 1997年

如果女性仅仅因为性别原因在招聘或晋升中遭遇不平等待遇，姑且不谈当事人的挫败感，企业的机会成本又用什么补偿呢？

——李健熙随笔《边思考边看世界》， 1997年

女性职员要能够晋升为社长，有的人才担任任员时可能无法展示自己的才能，但是一旦成为社长就能一展才华，所以一定要让其成为社长。

——2011年8月23日与女性任员共进午餐时

女性的身上有一股男性缺少的奇妙的力量，十月怀胎生育后代的力量、战胜痛苦的力量。母爱与父爱不同，有着更强大的力量。女性是如何平衡工作与家庭的啊？如果让男性去干这些事，没有人能够完成，包括我。

——2012年4月19日与晋升的女性任员共进午餐时

如同鱼儿离开水无法生存，企业离开社会也无法生存。企业人要意识到，自己在社会中“看不见的责任”更大。

——李健熙随笔《边思考边看世界》， 1997年

我看到世纪末的变化带给我们的巨大危机和机会，感触很深。意识到“如果不改变就会失去良机”，所以提出了“除了老婆孩子，一切都要变”的说法。

——李健熙随笔《边思考边看世界》， 1997年

要忘记曾经的成功，重新开始。我们的使命是不断地挑战未来并开拓新的成长之路。市场很大，机会很多，所以要向前看，要把握变化，要开拓一个引领三星未来的新事业。

——2013年1月新年献词

未来属于准备的人，人才培养就是对未来的投资。所以要选拔优秀的人才，并给他创造良好的环境，使得他们能够尽情地发挥自己的才能。

——2013年新年词，1月

大企业也要具备小企业般的能动性，企业越小，其适应能力越强，执行力也越高。我们国家的大企业也要用组织分权方式，实现自律化、分权化和现场化。

——李健熙随笔《边思考边看世界》，1997年

现在是高工资、高物价、高技术、高贸易壁垒、高汇率的“五高”时代。越到这种时期越需要攻击性的姿态。要把富有创造性的商品和服务先于竞争者投放到市场上。

——李健熙随笔《边思考边看世界》，1997年

三星的未来取决于新事业、新产品、新技术的开发。要把企业文化改革成为更加开放、更加灵活、更加革新的文化。希望你们能够打破原有的模式，开发的新的东西，把失败当作三星人独有的权利，不断地进行挑战。

——2012年新年词，1月

5%的员工是领导说什么就信什么，但95%的员工要看到实际行动才会相信，所以只有领导以身作则，员工才会忠诚于领导、组织才会充满生机。

——李健熙随笔《边思考边看世界》，1997年

在培养人才和确保技术的同时，还要努力得到社会的信赖和认可。三星作为一个国民企业，要尽到它的社会责任。

——2012年1月新年献词

知、行、用、训、评，这是我认为的领导者应具备的品质。

——李健熙随笔《边思考边看世界》， 1997年

所谓好的经营就是指，不需要亲自实践也能得到同样结果，并把这个结果定型化。在复杂多变的环境中，所有事情都想亲力亲为是不可能的。

——李健熙随笔《边思考边看世界》， 1997年

经营者要把工作中的一半精力放在寻找人才和培养人才中，不管多么优秀的人才，如果人岗不匹配，他的能力也会弱化。而且一旦让员工承担任务，那么就要赋予其相应的权利，并耐心地等待。

——李健熙随笔《边思考边看世界》， 1997年

地域专家制度是一个成就的制度，员工个人成功，公司才可成功；公司一旦成功，国家就会成功。

——与地域专家任职员共进午餐，2012年4月10日

三星不能只满足于国内的成就，更要成为国际化的大企业。最优秀的人才一定要用最高的待遇果断地请来。

——2012年4月17日与重工业建设部门社长团共进午餐时

你们可能认为三星已经经历过激烈的竞争，已经经历过各种困难，但是跟世界上的其他企业比，我们所经历的困难根本不算什么，危机这个东西特别容易在我们满足现状、傲慢时到来。

——李健熙随笔《边思考边看世界》， 1997年

变化和改革不可能在一夜之间发生。未来的胜败取决于谁先打破固有的陈旧观念并正确认识变化、接受变化。

——李健熙随笔《边思考边看世界》， 1997年

现在是不能变化就无法生存的时代，如果坐等别人先变就不会有变化，要从我做起、从我开始变。

——李健熙随笔《边思考边看世界》， 1997年

没有一个企业是万能的。要想比竞争者找出自己的优势在哪里，关键是培养核心竞争力。

——李健熙随笔《边思考边看世界》，1997年

三星集团内部存在腐败现象，在过去的十年间韩国（三星）小有成就，便出现了这种现象，最近要开始重视这个问题。

——2011年6月9日，三星电子发表内部反腐监察结果后与记者见面

为了五年、十年后的三星，现在就要开始确保软件技术、S级人才、专利技术。就算是从投资层面看，也要确保未来所需的技术和专利。

——2011先进产品比较展览会， 2011年7月29日

政客依靠选民获取选票，而企业的成败关键是市场中的顾客。

——李健熙随笔《边思考边看世界》， 1997年

现在我们所要做的不是对国产商品的过度保护，而是虚心接受消费者的评价和要求，并作出相应的改变。有苛刻的顾客才会有一流的产品和服务。

——李健熙随笔《边思考边看世界》，1997年

要形成一种坦然接受失败的氛围，“失败”与“创造”就像是水与鱼，如果害怕“失败”，“创造”就无从产生。

——2007年1月新年献词

未来的竞争力在于人才。一个具备国际竞争力的人才能顶过一个事业部。要不惜于在人才培养上花时间和费用。

——李健熙随笔《边思考边看世界》， 1997年

在未来的知识社会中创造性的人才负责发展历史和引领世界。这就像集合十名围棋一级棋手的力量,也无法战胜一名围棋一段的高手。

——李健熙随笔《边思考边看世界》，1997年

要学会用洞察力创造和把握机会，而且还要成为通过革新，挑战未来的追求变化的人才。经营者本身要有能力承担高附加值信息的收集者、发布者的角色。具备国际化的思维是必须的。经营是一项综合艺术，经营者仅有欲望和权力是行不通的。要具备艺术家的资质和能力才行。

——2005年接受《东亚日报》的访谈中

如果想在市场上占有领先地位，就要分析世界超一流公司的核心技术、能力、设计，研究其优缺点，找出差异点并明确自己的位置。为此我们要大胆地扩大技术开发（Ｒ＆Ｄ）投资，确保核心人才，提高竞争软实力。

——2004年先进产品比较展览会，2004年8月16日

现在，市场和顾客在变化，行业间的区别越来越模糊，但只要确保优秀的人才和先进的技术，就一定能确保产品和服务的竞争力。

——2003年1月新年献词

如果能有三四名像比尔·盖茨一样的人才，我们的人均国民收入就能增加两万美元，甚至三万美元。针对不明朗的未来，重要的不是对设备的投资，而在于确保企业拥有能够引领未来的天才级人才，那些懂得世界怎么变化、市场怎么变化的人才。

——经营指南, 2003年6月

仅仅培养人才是不够的，要种苹果树。（指要早早地发现人才和确保人才）

——2003年5月社长团会议后接受记者的访谈

胜者和败者的区别在于谁能正确的应对这个国际化、数字化和软件化的时代。如果不能成为抢占10年、100年先机的企业，那只能沦为三流企业。

——2002年新年词，1月

个性时代、创造时代需要有才干、有个性的人才，要充分发挥他们的优势和特征，并激发他们的创造性。

——李健熙随笔《边思考边看世界》，1997年

社长选拔了多少核心人才，为培养人才花费多大精力等都要加入到社长评价的指标中。

——三星电子社长团会议，2002年5月

人们会好奇地问，如果新经营是以质为主的，那么第二次新经营会是以什么为主，其答案是为国家培养人才。21世纪是激烈竞争的时期，少数的创造性人才会决定公司的成败。200~300年前，10万~20万的人养活君主和王族，但在21世纪，一个卓越的天才级人才就能养活10万~20万名的员工，这就是人才竞争的时代、智力创造的时代。

——人才战略社长团工作会议，2002年6月5日

现在开始，从我做起，把50%的精力用于核心人才的确保和培养上。如果把社长团的人事考核分数设置成100分，那么其中的40分应该是评价他确保了多少核心人才以及培养了多少核心人才。

——人才战略社长团会议，2002年11月5日

先父去经营现场时总是带着我，许多事都让我直接去尝试，但是却没有给我详细的说明，他是为了让我亲自去接触、判断、理解与熟悉经营，就这样，通过时间的积累，我学到了“经营不是理论而是实际”。另一方面，我的岳父(洪琏基)将与企业经营有关联的政治、经济、法律、行政等方面知识的相互作用和相互关系等，以问答的形式，慈祥而细致地向我作了说明，通过他的教导，我学到了与经营有关的刚柔之道。

——李健熙随笔《边思考边看世界》，1997年

如果有目标，那么即使在别人后面追赶也无所谓。但是想成为一个引领世界的人才，则必须亲自确立目标，并坚持下去。

——1993年10月

在这个全球化的时代，我们要从运动精神和公正的游戏规则中学到有关经营的知识。从没有裁判的高尔夫中学会自律、从棒球中学会团队合作、从橄榄球中学会斗志。可以把企业比喻为近代的五种竞技。技术知识、经营思维、电脑技术、第一外语、第二外语等五项是企业人需具备的品质。

——1993年

在这个国际化的时代，如果不进行改变，就只能成为2流或2.5流。从现在开始改变也只能是1.5流。所以除了老婆和孩子，一切都要改变。

——德国法兰克福“新经营”宣言，1993年6月7日

尚存的评价方法是分季度将员工评为ABCD四等，而且是每个人都能得到A~D，这是很糟糕的事情。怎么可以在每个季度都来对员工进行评价，我觉得至少在员工入社十年后才能对其进行评价。

——1993年, 7月24日福冈会议

曾听说有一个企业要求日本的总公司为其招聘一个技术人员而被拒绝，这其实跟一个人想结婚却要求别人寻找媳妇是一个道理。一定要社长亲自出面去寻找符合条件的技术人员。

——社内会议，1987年12月7日

一个优秀的领导者需要具备的领导力是革新的学习和变化的学习，其次是培养想象力、发挥创造力，创造力是应对这个时代国际专利经济战争中的力量，这可以从失败和逆境中的教训里学到。

——出处不详

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