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现在，只要经营状况还过得去，且多少有些想法的企业，大多非常重视人力资源，重视培训。培训方式大概有以下几种：一是把员工送出去参加培训班；二是把老师请到饭店来上课；三是将培训外包给第三方培训机构；四是自己成立培训中心（前段时间有的称为企业大学或商学院）。一、二两种培训方式虽然可以传递一定量的知识，但却存在培训工作零星、不系统、存在缺什么补什么的弊端。有些企业将培训外包给第三方培训机构，尽管有的培训公司也做前期的调研，了解企业培训的需求，在做培训时也很专业，但不可能像自己那样深入理解本企业文化、发展方向和战略目标，针对性不是很强。且目前社会上的培训公司基本没有自己的讲师，主要根据市场需要组织师资，相似于大家时常说的培训中介商。基于这种情况，有实力的企业，特别是饭店集团办起了自己的培训中心，有的还与著名高校合作，借助外部的资源，试图系统规范、全面长期地对员工进行培训。在充满竞争与变化的年代，快速有效的学习已经成为许多企业打造核心竞争力的重要手段，优秀的企业建立自己的培训中心已经成为一种风气，然而结果却不尽相同。办得好的如麦当劳中国汉堡大学，其企业领导实务、新任顾问发展计划、新任经理发展计划和麦当劳人才管理四门课程，分别等同于南京大学管理学院的领导技能与管理、管理咨询理论与实务、经理人发展规划、服务业人力资源管理四门课程，每门课程认证2个学分。国内企业的培训中心大多是从人力资源部衍生而来，基本上没有建立系统化的培训课程体系。将培训理解成简单的授课过程。在实施关键人才培训项目时采取“课程拼盘”模式，搭配组合市面“名牌”课程与讲师的方式。市面上提供线上培训课程的平台，发展水平参差不齐，就像不同星级饭店提供的“自助餐”，由客户根据自己的需要选择。这样的培训依然是碎片化的，而碎片化的积累永远无法形成你系统化的战斗力。如果你不会建知识体系与课程体系,培训可能就是在低水平的重复（单体饭店的培训计划也应该根据课程体系有序地制定）。企业培训的使命是整合培训与发展战略，增加企业核心胜任力，帮助企业实现企业战略和目标。它的挑战在于如何通过系统化的课程训练，将培训的结果内化为企业的核心竞争力，提升企业的整体绩效。系统化指采用一定的方式，对已经制定颁布的规范性文件或者流程进行归类、整理或加工，使其集中起来作有系统的排列，以便于使用的活动。系统这个东西啊，就像钟表里的齿轮组合，看着表面只有三根针，里面却包含无数的精密构造。课程体系并不是简单的一门门课程的相加，应该是上接公司的战略需求，中接各部门的运营情况和指标的解决，下接员工发展的专业技能的诉求。所以，课程体系的设计需要系统思维，全面思考。大多数饭店延续了科层制的层级结构，企业的管理结构依据权力的大小、职能和职位进行分工和分层。从组织结构图上看，企业的权力模型就像一个由高层、中层、基层管理、基层构成的“金字塔”。在传统的金字塔管理结构下，任何一个岗位，任何一个人，从行政的角度来讲都必须服从自上而下的垂直式领导管理；而从饭店的业务角度来讲，业务流程往往是跨部门横向发生的，任何一个岗位，任何一个人又必须对流程的“事”负责，他们既有分工，更有协作。所以培训课程体系的设计就要协调部门或岗位的各个部分，使各部门、各岗位既能够各司其职、各负其责，发挥自身优势，又能相互衔接，实现系统的功能最优。从能力结构上，对高层、中层和基层的胜任力要求是不同的。某一岗位所需知识或技能的结构由能力素质模型决定，能力素质模型体系的构建要能帮助企业将发展战略和经营目标分解落实到每个职位序列所承接的能力要求上，员工能力的发展最终能提升个人工作绩效，为企业创造价值。员工根据成长通道，可以清楚地了解到在该岗位上所应具备的能力和素质要求，同时也明确了如果要晋升到下一岗位或轮换至另一岗位的能力和素质要求，很好地形成了对于员工发展的牵引效果。以培训对象所需的能力素质模型为培训大纲的设计依据，开发出的培训课程才更具有针对性，如果一个饭店或饭店集团还没有建立与发展战略与经营目标相匹配的能力素质模型，其培训效果是难以达到预期目标的。虽然现在能力素质模型的设计已经非常成熟，但各个饭店需要结合自已的企业规模、企业文化、员工的整体素质水平、价值观、内部运营等情况，采取合适的方法，构建适合本企业的能力素质模型。这样就可研发基于岗位能力素质模型并与员工职业生涯发展各个阶段相对应的课程体系。培训课程体系主要由新员工入职培训体系、按职能划分的培训体系和按职级划分的培训体系三部分构成。课程体系设计主要有两种方式：一是基于岗位序列设计，将前期积累的好的做法萃取、进行复制，帮助个人迅速上岗，满足岗位要求。课程基本是按照KSA的模式开发，这也是大多数企业采取的方式；二是按业务流程设计，这种课程设计考虑工作的完整呈现、连贯性，保证培训的逻辑与实际工作逻辑相符，一般是以企业内部价值链、用户体验地图、业务流程为主线进行课程体系梳理与设计。课程基本是按照任务模型为导向开发，目前采取这种方式设计课程的很少，随着企业组织架构的扁平化，或以项目制为主导，按业务流程设计课程体系会逐渐增多，这也是课程内容从金字塔式到流程式的迭代转变。从课程性质来看，有必修课，选修课、自选课、晋升课；从课程功能来看，有工具性课程、知识性课程、技能性课程、实践性课程。这就需要针对不同人员，不同阶段和不同培训形式等多方面因素综合考虑、统筹计划，有机组合成相应的课程模块，更有效的针对受训学员实施培训，进行系统化的赋能。当然，课程体系所涵盖的培训内容并不能一概而论。不同规模、不同行业、不同发展阶段的企业需要开发不同的课程，培训项目应该根据企业的实际需要量身定做。面对众多的培训项目和多层次的培训需求，搭建一个适用于饭店的课程体系框架，确实是项艰巨的工程。卓越的学校，如同一流的企业一样，都非常重视产品的研发，学员满意度直接取决于我们提供的产品即课程品质的高低。眼下，不少企业培训中心的培训采取高校学者、咨询顾问（职业培训师）与企业高、中层管理者三者结合方式授课，如何实现三者的相对独立和效果衔接是个关键，企业还是需要开发一套系统化的课程体系。在课程开发过程中存在两个非常关键的角色：内容专家和方法专家。内容专家是指最了解这个流程的方法和经验的人；方法专家则是擅长将内容专家们的方法和经验按照成人学习的理论和方法系统化、生动化的人，他们共同构成了课程开发的主体。邀请那些经验丰富、乐于分享、善于归纳与提炼的业务专家们，这对于成功开发课程非常重要。课程体系开发更需要类似“总工程师”这样的角色负责顶层设计与系统集成，避免课程开发中，各人各做各的，碎片化不成体系，不同课件之间内容相互交叉、相互包含、甚至相互抵触的现象。由于疫情的驱动，近两年线上培训、员工在线学习模式成为各大企业的首选。由于受到电子学习、移动学习、微课、移动互联网等技术的影响，企业课程开发的需求逐渐呈现出新的特点。企业的在线学习平台更应系统性地构建饭店知识体系，把饭店的知识有逻辑性、关联性、可阅读性地进行内容化制作，设计成先后有序的课程学习体系。培训师的选择也影响到培训效果，一般而言，饭店内部培训师具有实战经验，往往缺乏理论的总结与高度，让学员知其然不知所以然；院校的老师有理论，但是缺乏实践经验，不能提供给学员一些具体指导。就像职业学院一样，普遍缺少“双师”型讲师。培训是个整体，涉及到课程设置、教材的研发、教师的选择、教学方法和教学评估等方方面面。培训评估应该包含课程覆盖度，课程实用性，课程效率，课程与饭店业务优先级别的一致性，课程的成效性等重要因素。所以，要改变以往较为单一的测评评价为贯穿培训前、中、后的过程评价，从反应层、学习层、行为层、绩效层对学员整体表现和学习效果进行评价。培训作为辅助管理工具之一，并不是独立起作用的，而是和企业的规章制度、管理工具等相互支持。有些企业把不能实现培训结果归因于培训的失败，殊不知落实结果也需要企业其它管理工具的支持。招聘制度、激励制度、奖惩制度、绩效考核等制度和工具的应用不合理，都会导致培训效果不理想。比如对员工进行了团队精神的培训，但是如果绩效考核中没有加入团队贡献的内容，薪酬激励也没有跟团队精神挂钩，很难想象团队精神会有大的、持久的改变。我们不要期望通过单纯的培训就可以解决企业现在存在的种种问题。只有通过打造学习型组织，不断的积累和沉淀成功经验、通过不断的复制人才，促进员工自我成长，主动的发现问题、分析问题、解决问题、自我改善，企业才能形成系统化的竞争力，才能生存、盈利和发展。
宋雪鸣，南京旅游职业学院教授、中国注册会计师。江苏省旅游学会酒店研究分会副会长兼学术委员会主任。曾作为中国旅馆专家组财务课题组组长被国家旅游局派往新加坡工作，为筹建中国旅游管理干部学院、金陵旅馆管理干部学院培训师资、编写教材。主持编写了国家旅游局大专院校统编教材《饭店财务管理》、《饭店会计》；教育部“十一五”规划教材《饭店财务运转与管理》、教育部五年制高等职业教育旅游服务与管理专业教学用书《旅游企业财务管理》、《饭店经理人怎样驾驭财务》、《饭店创新经营与策划》等著作，撰写的《第三只眼睛看上市公司财务报告》系列论文由《中国证券报》刊发。先后担任金陵饭店财务部副主任，南京中心大酒店总会计师、常务副总经理、江苏中心旅馆咨询管理公司总经理、金陵旅馆管理干部学院副院长、江苏省钟山宾馆集团执行总经理。具有丰富的理论知识与实战经验，曾参与数十家酒店的培训与咨询。
