HRD操盘组织转型的10个建议
在大公司的任何转型中，不成比例的负担都不可避免地落在首席人才官 (HRD/CHO) 身上。确实，转型通常在人力资源部门之外启动，例如当公司进行重大收购、进行业务模式转变或对其大部分业务进行数字化时。不过，迟早会——因为人在每一次重大的组织变革中都扮演着重要的角色——首席人才官将在实施变革中发挥核心作用。
不一致或不准确的信息通常会使工作复杂化。例如，我们见过领导者向个人保证他们将参与重组的情况——但一两天后这种保证就消失了。我们还遇到过领导者无法回答与转型相关的问题或不同领导者以不同方式回答相同问题的其他情况。在某些情况下，领导者在关键时期根本不沟通——让数百甚至数千人猜测即将发生的事情。
我们编制了10条规则，以帮助 HRD/CHO 成功管理大规模转型。根据转换的特殊情况，某些规则可能比其他规则更重要，应该根据实际情况考虑。在数字化时代和不断变化的客户期望中，随着转型变得越来越频繁，HRD/CHO 应该拥有尽可能广泛的视角。
01
让高层领导就转型的目标和最终目标达成一致
高管调整是每次转型的先决条件，HRD/CHO 的工作是促进这种与 HR 和人员主题相关的一致性。他或她的工作也是记录决策并将其转化为全公司每个人都可以关注的共同责任。
方法： 转型的人员方面是如此复杂和有争议，以至于通过零碎的会议或仅从公司高管的一个子集获得支持是不可能的。必须一致地描述、讨论和应用组织设计、新员工和晋升等主题。至少在开始时，整个领导团队都需要参与每周一次的专门讨论。不要害怕将初始会议安排为 90 分钟或更长时间，很有可能你会需要它。
02
使用所有可用的人力资源工具将转型级联到其他管理级别
转型需要由所有经理和高管领导，而不仅仅是 C级的高管。作为一号变革推动者，首席人才官（以及更广泛的人员团队）可以通过使用变革路线图为常见的人力资源工具（从职位描述到保留工具）提供信息来加速转型。
方法：中层管理人员和部门经理通常会认真对待量化目标。寻找方法将转型目标嵌入这些经理的季度绩效评估中，并通过每两周或每月的接触点强化期望。
03
制定计划以保留你需要的技能和才能
通往成功未来的桥梁通常包括你当前的大多数员工。这就是你的关键人才所在，也是你未来领导者和榜样的最可能来源。这并不是说转型不涉及招聘新人才——通常他们会这样做。但是，你总会在内部确定要保留的关键人群。
方法：建立一个流程，确定完成改造后所需的技能。了解哪些人拥有这些技能，并定期提醒这些人他们的重要性。
04
特别关注文化问题
无论你的文化是一种需要保留的力量，还是你试图改变的事物之一，它都应该是你的转型计划的明确组成部分。正面应对文化为你提供了在所需的敬业度和绩效水平上留住所需人员的最佳机会。
方法：关于文化的问题是，“我们希望在重新构想的公司中看到什么行为？” 例如，你的公司可能已经通过激烈的同行竞争文化取得了成功，但你设想的未来将需要更多的合作。作为HRD/CHO，你应该确保新的期望行为成为所有经理绩效评估的明确组成部分。强化也可以通过公司运营模式或组织结构的变化以及决策权的分配来实现。
05
采取整体的、企业范围的视角——避免孤岛思维
由于不确定性和个人工作中断的可能性，在大型组织中很常见的采取孤岛观点的诱惑在转型期间加剧。的确，转变会导致一种畏缩不前，就好像转变是一场必须等待的风暴。这是一种适得其反的心态。HRD/CHO 的工作是通过沟通和支持领导应对变化的复杂性和模糊性，促进跨部门、跨职能的合作。
方法：消除跨部门界限是一个过程——最好由整个 HR 员工管理。负责特定领域（无论是职能还是地理区域）的HR经理应利用他们与这些领域的机会来强化跨职能目标并与业务合作伙伴接触，以促进更好的合作。
06
确保人力资源团队准备好在转型中发挥更大作用
由于转型过程中使用的许多工具对于 HR 来说是通用的——包括与绩效管理、学习和发展以及角色描述相关的工具——HR 员工可能会低估他们面前的任务。事实是，一切照旧的 HR 流程通常不足以实现大规模的变革。因此，人力资源团队为转型开发优化流程非常重要。
方法：你将需要最好的人力资源人员的最佳创意。考虑成立一个全职工作组来支持转型并提高交付质量和速度。想出一个设定期望的口头禅——例如，“第一次正确”。并且不要忘记，你为专案组招募的人员在转型完成和专案组解散后会担心他们的前景。你的工作是让这些新员工了解他们可以带来的价值以及参与可能对他们的职业生涯产生的积极影响。
07
与财务和转型高管合作研究所有人的变化经济账
每一次转型背后的目标都是为客户提供有价值的东西；这样做也是有代价的。这种量化应该与财务团队（通常直接与首席财务官）和首席转型官（一些公司设立 CTO 以增加他们成功的机会）协调完成。目的是制定各种数字目标，包括人数、多样性、参与度和安全性等领域。
方法：围绕量化的复杂性需要一个单一的文件：一个公认的事实来源。考虑使用多维记分卡。一旦开发完成，这样的记分卡就可以定期更新，随着转型的进行，应该成为高层领导的参考点。
08
将人员配置决策与硬数据联系起来——并将这一规则转变为新常态
大多数公司在如何为其部门设置人数和人才目标方面至少有点被动。也就是说，他们从他们今天所拥有的开始，而不是从战略计划开始。重要的是要摆脱这种模糊性，准确决定每个部门需要多少人，准确地做哪些工作。然后将人口管理到这些水平很重要——无论这意味着招聘、资格审查还是裁员。这种跟踪是了解转型进展情况的绝佳方式。它还可以帮助将转型收益嵌入公司未来的运营中。
方法：如果你的组织没有职位管理系统，那么转型是建立一个的好时机。这样的系统有助于定义人员配备的新常态，理想情况下，它应该作为任何转型的一部分出现。
09
确保通信信息支持转型计划的关键方面
精心设计和执行的沟通是转型的关键成功因素。在转型过程中，组织处于紧张状态，八卦很常见；士气可能会转为消极。在这样的环境中，清晰、定期、真实的沟通是必不可少的。与你的通信部门协调也是如此。你应该始终考虑以最快、最完整的方式向受影响的人提供与转型相关的信息。
方法：尽管在过去，你可能只与外部沟通负责人进行了选择性互动，但这必须在转型过程中发生变化。员工会仔细研究每个主要的外部发布，就好像它对他们有直接的个人重要性一样。调整沟通和人员变化路线图至关重要。
10
升级现有的人力资源流程以处理转型的特殊需求
你的人力资源部门已经有了绩效管理和员工评估的方法；它已经使用与经理的定期反馈会议来讨论组织的持续人员目标。但这些过程通常存在缺陷——即复杂性和冗长的完成时间。你应该利用转型作为重新思考这些流程的机会，以便它们加快而不是减慢你的努力。例如，一个简化的绩效管理流程——确定3个特别关键的目标，而不是12个——可以作为转型工作期间的强化机制。
方法：如果你还没有使用 HR 记分卡，现在可能是时候开始了。记分卡可以很好地支持与转型相关的目标，例如增加多样性或技术人才。
这些规则并非旨在为每个组织中的每个HRD/CHO 每种情况提供答案。相反，它们反映了我们所看到的 HRD/CHO作为在各种行业和地区成功转型的一部分而采取的最常见的举措。转型中没有一条正确的道路——每个 HRD/CHO 都必须即兴发挥才能到达目的地。尽管如此，看到其他人沿途留下的足迹还是有帮助的。