房晟陶：你在高管团队里是核心球员还是角色球员？
正文字数：3000字
提醒：不太看体育比赛，尤其看不懂篮球比赛的人，有可能看不懂本篇文章。
以一个体育运动队做类比的话，一个高管团队主要由以下四类人员组成：
一号位/领头人；
几个核心球员；
一些角色球员；
一些混混。
这四类人员的配比，会直接影响一个高管团队的效能及状态。
一号位/领头人的角色大家都容易理解。在企业里，创始人/CEO就是这个角色。一号位/领头人是核心球员中的核心。如果一号位/领头人就是个角色球员的水平的话，这个队肯定走不远。
核心球员是指那些自带战术体系，能够扭转战局的人。这样的高管来了，团队得为这样的球员修订战术，改变打法。如果团队没有2-3个核心球员，这个团队的基本面就很不稳定，就像俗话说的“一个好汉三个帮”一样。但一号位/领头人是否有能力和心胸与这样的核心球员合作是个关键难点。
假如绝大部分高管都是自带战术体系的核心球员，就像全明星球队一样，这种团队很难高效运转。每个人都需要球权，都想让团队按照适合自己的战术体系来打，而且都希望自己站在聚光灯下。结果，一群核心球员就可能变成了一群高能的混混。
如果混混占据了很大比例，则核心球员容易愤而离开，而角色球员们容易被他们拉下水。到最后，一号位/领头人也可能会被吞噬。
能否成为一个“真高管团队”，关键就看一号位/领头人能否与2-3个自带战术体系的核心球员之间产生化学反应。如果这3-4个人之间能有化学反应，整个高管团队的基本面就建立了。
剩下的就是“角色球员”及“混混”的生存空间。
不同的核心球员所需要的角色球员的类型也是不一样的。换了一个新的核心球员，很多角色球员也得跟着换。
混混当然越少越好，不过也不能绝对避免。就像任何一个村庄里，总会有几个“二流子”。而且，混混也有价值，比如可以带来一些快乐、润滑、外部信息，甚至创新。另外，混混偶尔也能客串一下角色球员。
一个高管团队里是否应该有2-3个“核心球员”？
我相信绝大部分人都会认为应该有。如果一个团队主要是一个厉害的一号位/领头人加上一帮角色球员组成，这种团队的一号位/领头人会很累，遇到有2-3个核心球员的强劲对手就会被拖垮。
那高管团队要不要主动设计“角色球员”的存在呢？这个问题就不那么容易回答了。
角色球员的优点都有哪些？
他们不会占据大量“球权”，容易与核心球员、一号位/领头人合作。
他们经常具有“战术上的勤奋”，甚于“打硬仗，结呆寨”，干一些脏活累活。战略与战术是相辅相成的。很多时候，在战术上的一个小突破，就会给战略打开空间。
一些角色球员是可以信赖的“愚直之人”，真正相信公司的使命愿景和战略。
成本也比核心球员低。
那么角色球员容易有的局限性是什么？
角色球员很难在使命、愿景、战略层面主动扩大一号位/领头人的边界，制衡一号位/领头人的缺陷。
角色球员经常镇不住混混。
有些角色球员，想打核心（在这个团队是角色球员，到了另外一个团队就会有机会打核心，就像很多核心球员想去当一号位一样），所以心思可能不定。
基于以上优缺点分析，你认为高管团队是否应该主动设计“角色球员”的存在？
从理念上来说，应该是允许，甚至应该是去主动设计的。
但是，这个世界不是我们想得到什么就得到什么。
公司比较小的时候，高管团队大概率就是以角色球员为主的：1-2个“核心球员”，加上一帮“角色球员”。而且，在这个阶段，一号位更多就是个核心球员，而不是真正意义上的一号位。
公司有了一定规模之后，就有可能建立前面所描述的那种四类高管都有的高管团队了。一个名正言顺的一号位/领头人；2-3个自带战术体系的核心球员；一些角色球员；一些混混。
当这四类高管比较平衡的时候，这个高管团队往往会是业绩与快乐比较平衡的阶段，也会比较“活色生香”。比如，以下的这些现象你是否体会过：
老大（一号位）欺负老三（核心），老三（核心）拿老六（混混）、老八（角色）出气；
老六（混混）戏弄老八（角色球员），被老大（一号位）收拾；
老六（混混）到老大（一号位）那打老三（核心）的小报告，被老二（核心）、老三（核心）两个人联合起来一顿暴揍；
老二（核心）叛逃，老大（一号位）怒不可遏，以老八（角色）取代老二（核心）的位置；
等等。
这和由一群大猩猩组成的社群也差不多。
当公司发展成一个大公司，甚至成了集团化公司了，情况又变了。
想想一个单业务大公司或多业务的集团化公司，高管动辄30人以上。在这个规模下，用“高管群”而不是“高管团队”来描述更合适。
对单业务大公司来说，绝大部分都得是核心球员：每个高管都是掌管一个区域、分公司，或职能的大佬，每个高管很重要。这种高管团队已经从中等规模公司的那种“篮球队”变成了“足球队”了。足球队里当然还会有明星球员，但一两个核心球员就能主宰比赛的现象，在足球场上还是比较难实现了（篮球队还是有可能一两个明星球员就主宰比赛的）。
而对于多业务的集团化公司来说，在高管群里，大部分人都是“一号位”类型的“核心球员”：你是这个事业部的GM，我是那个事业部的总经理，他/她是集团某个职能的SVP。
由一帮“一号位类型的核心球员”组成的高管群是什么氛围？你可以想象一下。
聚到一起的时候，表面上可以很欢快，像是全明星周末一样；
但是，谈起正事来很可能是相当沉闷，杀机四伏，暗流涌动；
甚至，都很难找到大部分人感兴趣的共同话题。很多重要的讨论和决策，只能由随机形成的议题小组谋划于密室；
春秋五霸，战国七雄；此一时，彼一时；
每个人都在想着把别人变成角色球员；
都想着尽快回到自己感觉舒适的领地去，回去当比较舒适的老大。
可以说，到了这个阶段，团队里面已经没有角色球员了。
或者，我们可以说，每个高管都变成角色球员了，包括一号位/领头人。那些习惯了自己是核心球员，或者是一号位/领头人的高管，在这个高管群里经常会感觉到不自在。
在这种高管群体里，如果引导的不好的话，每个高管都有变成混混的压力：
没有人有可能被别人真正了解；
也没有人有精力去真正了解和鉴别其他人；
每个人都认为别人带着面具；
真正的人际信任很难建立；
职业早期建立的人际了解和信任就成为了关键，拉帮结派就成为了一种自然的现象；
等等。
于是，在这种群体里，至少在表面的人际关系处理中，“混混”的状态反而是最容易如鱼得水的。
回到我们前面问的问题：你认为高管团队是否应该主动设计“角色球员”的存在？
这个真不是我们想什么就会得到什么的。就像你想得到2-3个“核心球员”，也不是想得到就能得到的。而且，即使得到了，一号位/领头人与这2-3个核心球员之间能否产生化学反应，也是需要进一步的努力和运气的。
现在，请你把自己拉回到你的职场现实里来。
你在高管团队里，究竟是个“一号位/领头人”、“角色球员”、“核心球员”，还是个“混混”？
或者，你去观察你所服务的公司的高管团队，是不是有这四类人？
另外，请务必不要做道德评价，认为“混混”就是不对的、卑劣的。实际上，我们每个人都是这四种角色的混合体，我们会根据具体的情境去决定当时自己扮演什么角色；而且，我们在一个高管团队的“首要角色”也会不断进化和迭代（比如从角色球员变成了核心球员，或者从角色球员变成了混混）。
高管团队这件事，有过体验的人会理解它的不可捉摸与扑朔迷离。所以，很多人都认为这是件运气大于努力的事情。这种想法情有可原。
不过，如果我们认真观察总结的话，还是可以找到一部分规律的。尽管用竞技体育的团队来类比高管团队不是很准确，但本文以篮球队、足球队类比高管团队还是可能给我们一些启发。很多规律还是可以触类旁通的。
规律找得越多，运气所占的比例就会越少，打造高管团队的能力就更可能成为一个重要的组织竞争力。
责编：北远 ｜ 插图：大黄