企业战略之痛不能重演
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企业战略，尤如世间之人，皆难自主。唯心力强者，才能挣破私心隘见，跳脱于桎梏之外，委命自然，与大势同流，谓之成者。凡心力弱者，唯喜自我中心论，不出三界，沉沦五行，委命经验，终落大势后，谓之失者。
战略，战和略，需指以正道，莫使入歧途背重负。盖制战略，不可于肌体寒冻时，灌以热汤，未解其难，反增其累。
——Robert Xu
关于企业战略，各种定义很多。在度娘上关于这个有专门的词条，但是非常的繁复，看完了也就糊涂了。更不要说是有怎样的实践指导了。过去，作为职业经理人，我每年都会被要求做事业部的三年战略规划，然后作为企业的高管又要参加企业的3年战略规划设计和讨论。可笑的是，每年我们得到的战略规划的模版都是出自HR之手，得到的解释也因人而已，所以其实这个提交的战略规划，大多数是拍拍脑袋整出来的，其结果可想而知了。
我具有理论素养并在不同的企业实践10多年，但我有自知之明，我不是一个研究者。多年的企业实务让我更喜爱论事，但是，就企业战略研究而言，我几乎完全放弃就事论事的基调。因为，在战略这个层面，你可能看到的事物的表象全然不同或者似曾相识，但在这些表象的背后的运行机制其实十分的相似。
理论研究者并不关心成功和失败本身，他们更多的喜好和精力是关注为何成功或者为何失败。一旦发现一个成功或者失败的案例，各路理论研究者就会蜂拥而至，从一堆罗列的定义中来证明这个成功和失败。一个企业的某个战略被使用了，而且居然还成功了，各种研究就铺天盖地的来了，它值得研究啊！看上去洋洋洒洒一大篇，但其实有没什么实用价值。大家都说的都差不多，换个说法而已。但是，作为企业决策者的时候，其实我会更关心成功和失败本身，因为这是关系企业生死存亡的问题，重要的是，某个战略逻辑存在过，并因为某种原因成功或失败了。
01
成功的战略总有相似处
失败的战略终各有所痛
目前，我们的企业和企业家大多生于激情澎湃之时，长于革故鼎新之中，他们都经历过众多选择的痛苦，也正享受着创富的刺激，或许还在承受着变革的困惑。
企业主每一个企业的中坚，他们的品味、追求与格局将决定了这个企业未来的基色。有什么样的企业主，就有什么样的企业。
时下的企业主大多有两个梦：市场的真相、企业的谋略、旧日成功或失败的回忆，是在时间维度上的梦境；商业的设计、异业或者跨行业的行走、企业帝国的延伸是在空间维度上的梦境。
企业总是希望突破局限，于是，企业就会利用一切机会在时空中寻求梦的翅膀。企业的梦似乎是那样的真实可触并激情在心的。然而，发展突破之梦的载体是一切知识和思想。
“高人一等”的虚幻梦境终究会很快被惊醒，切切实实地将“以人为本，用户至上”从高声标榜转向默默践履，确立明确的企业战略、清晰的市场定位是企业的不二法门，也是止痛的灵丹妙药。
成功的战略总有相似处，失败的战略终各有所痛。
市场天天上演着一幕幕起起落落、生生死死的悲喜剧。每天都有很多新创办的企业问世，但转瞬之间许多企业就难觅芳踪，在极短的时间里就成过眼云烟，自然有多种原因，但细细分析，一个很重要的因素是：缺乏明确的企业战略，缺乏清晰的市场定位。
市场的发展趋势表明，随着创业创新的日渐丰富和市场的不断细分，明确的企业战略和市场定位是进入市场的第一步。正因为这至关重要的一步迈得踉踉跄跄、别别扭扭，造成了这些企业没走几步就倒地不起。缺乏清晰企业战略和适当的定位是许多企业在市场竞争中的“瓶颈”，千企一面，模仿雷同，创意匮乏，特色无存，使用户无从选择，最终导致了用户的不选择。
目前，战略之痛成了许多企业挥之不去的心头之痛。
02
战略之战不在“战”
乘虚沉默战于方寸之间
解难排纷于顷刻之间
万众创业时代，大部分企业，无论2B的还是2B的，传统行业的还是新兴行业的，在数字化变局的当下，面临环境都有类似之处。很多企业都面临着高度不确定的产业环境和强敌环伺的竞争环境。对于众多的中小微企业而言更是处于的在以弱博强、积极创新、创造机会的路上，要活下去而已，不得不拼命。
各种概念型的理论和大话、套话，我不想多扯，既浪费篇幅也浪费大家的时间。
作为企业家，谁都希望企业战略能从全局出发，通过有效资源共享与合作贯彻实施，实现全赢的战略格局，给企业带来可观的经济效益。但是往往事与愿违，战略管理反给企业带来巨大的经济损失。
我认为，企业战略的核心是基本相同的，可以用三句话来简短的叙述：（1）发现关键问题；（2）设计一个合理的方案；（3）集中力量采取行动处理这些关键问题。
说的更直白一点，战略就是“以己之长攻人之短”。
发现关键问题，就是要找出企业经营过程中最重要的因果关系和最重要的自变量。这个问题说起来简单，但做起来就不是那么容易了。可以说，大部分的高管和企业家都缺乏这种能力。谁都可以列举一堆的矛盾会影响企业的发展和壮大，但如何识别主要矛盾，真正的抓住“纲”，做到纲举目张？这种能力是稀有的，难得的。
企业战略应该且必须是为应对重大挑战为目的的，为实现这个目的而设计和实施的一系列连贯性的反应和措施，它包括：一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动等等。注意两个关键字：“重大挑战”、“连贯性”。所以，企业战略与应对单独的事件完全不同，无论是决策和目标都不同！
战略需要回答两个层面的问题。谜底就在谜面上，也就是“战”和“略”这两个层面。
（1）战
要回答何谓“战”，必须弄清楚两个问题：
l企业为谁而战？
l再或者准备与谁而战？
前一个问题解决的是企业的源动力问题，不明白为谁而战的战略基本就是空话，是耍流氓！企业需要知道，员工也必须明确，不论是KPI、OKR、阿米巴、股权、股份等等具体的方式，其本质都是在解决这个问题。解决了这个基本问题才能让战略执行能够落地，能对对手形成卷地而去的冲击力。
后一个问题解决的是目标的问题，包括但不限于：目标客户群、主要竞争对手、面临的最大生存挑战或威胁等等。值得注意的是，并非在一个战略中需要解决全部的这些问题。战略也需要迭代和更新的。
只有这两个问题清楚了，才能回答发挥优势和长处，规避劣势和短处的问题，企业的战略才有了针对性。
说到优势，除了利用现有优势外，我们更要注意的是，是否能够通过专门的系统设计来构建或创造优势。
例如，战国时期的“六国谋秦”就是魏国的一个十分好的战略，短期来看是魏国假借其他五国的力量和孤立秦国来达到灭秦的目的，中长期来看，其实“六国谋秦”的战略是为了在有限的时间里实现为魏国灭六国而一统天下的长策。以空间换时间，魏国好战略！
这是典型的通过设计来创造优势和长处的例子。
这在当今，平台、资源整合等其实都是类似的体系，能赋能企业创造优势和长处。但天下企业家苦自身思维和私心久矣，只有少数的企业能认识到这一点。
其实，这种思维不仅仅限于企业战略，个人的职业和生存的规划同样如此。死死抱住手上仅有的那么些自以为是的资源，其实是路越走越窄。利用平台来拓展和赋能，于人于己都是一个很好的战略逻辑。
“ICT销售与大客户联盟”，简称“销盟”，自成立以来，一直就是在帮助中小微企业和众多的职业经理人创造和更好的发挥自身的优势和长处，实现自身的技术、资源等的价值最大化。
都说商场如战场，其实不然，商场甚至远比战场复杂！“六国谋秦”的战略，至少战略的对象非常明确，战场上的敌人或者假想敌是基本明确的，而企业在商场上的竞争对手却经常是不那么明确的，甚至是看不到的，尤其在互联网时代，跨界过来的对手往往从天而降，昨天还欢歌莺莺的市场环境，一夜醒来已经是四面楚歌了。
（2）略
所谓“略”，通常都解释为“策略”和“忽略”。
任正非在中亚地区部员工座谈会上的讲话（总裁办电邮讲话〔2016〕063号）中谈到：什么叫战略？“略”是什么意思？“略”是指舍弃一部分东西。你不舍弃一部分东西，不叫略；没有方向，不叫战。对于形势不好的市场，要敢于抛弃一部分，聚焦一部分，聚焦后有利润赚就行了。
任老还有一段关于战略的略的谈话：我们要学会战略上舍弃，只有略才会战胜。当我们发起攻击的时候，我们发觉这个地方很难攻，久攻不下，可以把队伍调整到能攻得下的地方去，我只需要占领世界的一部分，不要占领全世界。胶着在那儿，可能错失了一些未来可以拥有的战略机会。以大地区来协调确定合理舍弃。未来3～5年，可能就是分配这个世界的最佳时机，这个时候我们强调一定要聚焦，要抢占大数据的战略制高点，占住这个制高点，别人将来想攻下来就难了，我们也就有明天（任正非：在企业业务座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话〔2014〕006号）
任正非真是充分理解了战略的“略”。正因为资源的稀缺性，才需要制定战略的“略”，必须取舍抉择。问题来了，我们该略什么？有所为，有所不为，说说只有七个字，可文章大的无边。
更为重要的是，我们常常忽视了“略”的另一个意思，就是“掠夺”，成语攻城略地中的“略”就是此解。
战而不略几乎等于无战。战国时代几百年打了几千场战争，但是诸侯国的疆界几乎没有什么变化，直到秦始皇改变了游戏规则，“略”地“略”人成为了战争的结果，终于统一了中国。今日商战，各种兼并游戏日日上演，才成就了一系列的商业大鳄，才有了大家耳熟能详的各个商业帝国。这就是“略”的十分重要的核心，而这个核心很多人都不了解，各种教材也不多说。
所以，要回答何为“略”，我们需要回答以下三个问题：
l 忽略：什么是次要矛盾？忽略什么？
l 略地：掠夺什么？什么情况下可以掠夺？
l 策略：怎么忽略？怎么掠夺？
《棋经》有云：乘虚沉默战于方寸之间，解难排纷于顷刻之间！
企业的战略需要学习 “田忌赛马”。在整体资源劣势的情况下，创造出局部的优势，进而有机会获得整个战役的胜利。由此，小企业同样可以成就非凡事。
03
想要建一百层楼
须得有打造一百层地基的能力
前文谈到企业家的两个梦：时间维度和空间维度的梦。
从企业战略的角度来看，除了以上两个维度，战略必须从三个视角出发。
l 第一视角：基层视角
l 第二视角：时间视角
l 第三视角：空间视角
（1）第一视角：基层视角
前些日子和一个企业家聊天，谈到第一视角的问题。这位朋友很快就打断了我的话：基层视角我知道，就是要躬身入局！我很无奈，基层视角真心不是值得是躬身入局这么简单。躬身入局只是表象，千万不要以为这就不错了，也许只是演技好而已。
躬身入局只是作为基层视角的一种手段而已，它的本质是洞察，洞察来自第一线的关乎企业战略的关键性需求、影响因素等等。基层包括：一线用户、经销商、合作伙伴、门店、竞争对手、普通人、年轻人和精英。
尽管我们绝大多数人都认为自己处在基层，但是，可以说我们绝大多数人并不具备本文说的“第一视角：基层视角”。这么说不要不服气！
拼多多成功了，但是不少人在聊的视角是：“拼多多是在做“五环外”和“下沉”市场的！”。这个就是典型的缺乏基层视角，没有洞察真实的需求的表现。
黄峥是这么说的：“我们吸引的是追求高性价比的人群，他会买一个爱马仕的包，也会用9.9元买一箱芒果，这与他的消费能力没有关系。在消费这件事上，所有人都一样，不论有钱还是没钱，实惠是一个普遍需求。”
也就是说，适合“拼多多”这样一个企业的基层视角是“实惠”。
消费者不一定知道对错，但他们却决定企业生死。
用户群不一样他们的视角就不一样，企业不同需要了解的适合企业战略的第一视角也不一样。
说实话，大多数企业每年花了不少银子的企业的若干年的战略规划，其实可能毫无价值，正是因为他对第一视角就没感觉。
第一视角讲究的是“吹尽黄沙始见金”的能力！
（2）第二视角：时间视角
展开这个话题前先说一个故事。
《树之生命木之心》这本书讲的是一群最不愿意走捷径的日本的木匠，他们一辈子基本只做一件事，就是维护有1300年历史的奈良法隆寺建筑群。他们是全日本水平最高的木匠。他们在修复古建筑的时候，坚持不用铁料，包括任何钢筋或者铁钉。有一次，在修复一座佛塔时，有学者坚持要在佛塔里放钢筋，遭到了木匠的坚决反对，木匠们态度很坚决，就是不用铁料，也坚决不用市面上的那些合成拼接板材。
大家都认为这帮木匠太倔了，这也不能用，那也不能用，啥事儿都按老规矩办，还总是用一些笨办法。
其实，宫殿木匠手艺的一大特点，叫做“千百年的时间视角”。他们耗费更高的成本、使用更复杂的工艺，除了建筑的力量和美感，无非是追求一点：要保证这座佛堂或木塔，在几百年、甚至一千年后仍然存在于世。
为什么坚持不用铁料？因为他们发现铁料在短期内能起到加固作用，但经过几十、上百年的时间，铁料周围的木材会最先腐烂。他们发现用千年树材建造的建筑能保持千年，而用百年树材建的房子，只能保持一百年，至于用还没干透的合成拼接板材建的房子，木料在刚完工时就开始弯曲变形，只有几十年寿命。
企业战略如同这些木匠一样，需要用更长的时间视角来重新观察。如果这样做的话，你会发现，很多办法看似是捷径，其实呢，修起来快，坏起来更快，反而是得不偿失。正所谓：“其兴也勃，其亡也忽焉”。
企业的战略规划没有那么深奥和玄乎，其核心就是布局和运势。布局要辨识大局，稳定全局，巧妙布局，开创格局。运势要把握趋势，掌控态势，全力运势，创造优势。同时，在布局和运势上，还要掌握好尺度，即时机、节奏和分寸。
这段话听起来也挺拗口和高深的。说白了，其实企业战略的第二视角（时间视角）无非就是“经常性的常识”、“企业的本质”和“行业大趋势大逻辑”这样三个内容。
经常性的常识帮助企业应对变化，企业的本质是的企业的投入更稳定和有效，行业大趋势大逻辑让企业面对未来的变化最大化的可控。
我在某国内著名集成商任副总裁的时候，有一位SVP，他每次开会的时候都是天马行空，给我们一系列的理想追求。当时我觉得很虚幻，我们也常常觉得他没有落地的战术。这些年，慢慢的就理解了，其实这很重要，他是在从“行业大趋势和大逻辑”的角度来看企业战略。目前的中国企业，做的比较好的企业，基本可以做到，高层职业经理人（主要是事业部总经理一级）的人在“经常性的常识”这块做的不错，面对日常经营他们进退有序；企业主和高级经理人能把企业的本质把握的七七八八。但是，对于大趋势大逻辑，只有少数的企业能把握的不错，他们成为了当今的巨无霸们。
更多的企业还沉浸在“经常性的常识”这一层面，最典型的可能就是大家耳熟能详的“阿米巴”的游戏了，应该说，目前我们企业追求的阿米巴是“中国式阿米巴”，核心是利用阿米巴的形式将员工与当期利益挂钩，没有完整的学到稻盛和夫的阿米巴的精髓。
《21世纪资本论》里有段话叫做“资产性收入的增幅一直高于劳务收入”。这其实就是说的时间视角上看，企业即使在社会财富总体增长的大背景下，没有资产性的收入，也是被剥削的。这可能是企业战略中必须考虑的残酷不争的现实。
虚幻的理论总是会忽略这个第二视角：时间视角。我任职的一家企业的老板一直在推行的是：有关未来的重大决策都是基于价值的，他认为只要统一了价值观，也就了统一了决策的前提。但是相似很骨感，他的企业经营的并不好。
为什么呢？因为统一价值观，是一件逻辑上说得通的事，现实中却怎么也很难行得通。企业的历史和生命都很有限，靠统一价值观来决策做事几乎没可能实现。
不从时间视角看战略的讨论是没有意义的。企业战略首先要问的是：基于多长时间。
（3）第三视角：空间视角
风口、转型、数字化转型、跨界经营、降维打击、多元化等等惩处不穷的词语累累出现的我们的眼前，响彻与我们的耳边。于是我们的企业家坐不住了，各种空间拓展的游戏也上演了。
结果是什么？成功者渺渺无几。大部分的雄心勃勃的企业被拍在了沙滩上。
这些被拍在沙滩上的企业很多还不是泛泛之辈，他们当中很多的企业都曾经是一代枭雄，是一个领域的领头羊。
这些企业的企业主失败的原因大多是过去的成功！对，就是成功范儿迫害了他，他愿意相信自己的成功，成功容易自负，而自负是一种惯性，惯性促使他简单复制过去的成功原理。但外界环境变了，第一视角和第二视角都发生了变化，还用过去的成功原理，无异于是在利用谋杀自己的利刃。挥刀自宫已经算是幸运的了。
成功是应对过去的环境经验累积的，其实对我们的价值是不大的，新形势下往往会成为公司创新最大的羁绊。
“天圆地方“是哥白尼“日心说”之前大家的统一认识，那是我们认为天地的中心在地球，后来认为天地的中心在太阳，在后来发现宇宙无边无际，毫无中心可言。
企业经营中是不是也是如此？真正的中心并不存在。企业战略最怕的就是企业主的成功之我为中心的成功论，而这恰恰是很多企业家的荣耀，他们轻易不会放弃。但是，过去的成功逻辑往往就是是面向未来的障碍！
04 结束语
面对竞争对手的凌厉出招是商战中的生存法则，而拓展企业生存空间和竞争力是企业家要考虑的事情。
笔者以为，企业的成功不需要寻找和树立强大的敌人来驱动。企业市场的竞争，对手是赶不尽的，但未来就在那里。