阿里巴巴：打造优秀的团队，就要让他们与优秀的员工一起工作
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管理者做团队培训的三大现状与“2×3培训管控法”
“节物风光不相待，桑田碧海须臾改。”社会在不断发展，消费者、竞争者、市场环境都在不断变化，因此企业不可能保持静止， 也会随着时代潮流而发展，但对于企业某些员工来说，环境的变化常常令他们无所适从。
因此，阿里的管理者开始不断对员工进行培训，让他们具备应对各种变化的能力，让阿里人愿意“拥抱变化”。培训是一种很重要的员工培养手段，是建立高素质员工队伍的有效途径，也是许多管理者面临的一个重要课题。然而有很多管理者一直做不好培训， 他们在培训上投入了大量人力、财力，却没有实现预期目标。做不好培训的管理者主要有以下三大现状：培训不成体系；培训不切实际；培训没有结果。
1.不成体系
员工工作意识和工作技能的缺失，会给团队工作埋下诸多“炸弹”，管理者能够意识到这些问题，却指望偶尔进行的培训能够彻底改变这些问题。
不少企业管理者把培训当成一剂“救急药”，一旦团队员工出现问题，就立刻安排培训活动来解决存在的问题。他们要求培训之后，立刻“药到病除”，结果却往往不尽如人意。
实际上，培训应当是“一日三餐”，而不是“救急药”。一日三餐的作用是保持机体的正常运转，营养均衡的饭菜能够让人们更加强壮，减少生病的可能。
同样的道理，培训并不是三天打鱼，两天晒网就能产生作用的，为了维持团队的正常运营，并且发展壮大，培训应该成为团队工作的日常行为。
培训是一件需要精准规划的事情，需要系统而又完整地开展，通常培训体系包括五大组成部分：培训组织体系、培训队伍体系、培训课程体系、培训教材体系、培训管理体系，任何一个体系的缺失都有可能对培训的结果造成影响。
2.不切实际
很多管理者曾忧心忡忡地对我说：“王老师，为什么我每个月都对团队进行培训，却看不到成效呢？公司认为培训没效果，钱都打了水漂；员工抱怨培训浪费时间，还学不到什么东西。我做培训又苦又累，还两头不讨好。”
事实上，培训效果并不是由进行培训的频率决定的，而是由培训的内容决定的。我之前做过相关的调查，发现很多管理者进行的培训，都是“自我感觉良好”式培训，是管理者个人意志的体现， 是一种单向的培训沟通，缺乏理论支撑和事实依据。
让人感到无奈的是，管理者花费大价钱邀请各种所谓的“业界专家”来对员工进行培训，可这些人往往只有理论知识，从未深入基层实践，所以他们给出的建议在实际工作中可能并不奏效。我曾经参加过几次这样的培训，都是台上的“专家”夸夸其谈，口若悬河；台下的员工一脸茫然，昏昏欲睡。
3.没有结果
当然，我们不能否认，大部分培训还是有效果的，只不过缺乏妥善的后续跟踪，以至达不到理想效果。管理者只负责组织一场培训，对培训过程和培训后总结置之不理，培训结果的好坏完全依赖员工的自觉程度。
这样的做法使培训变成了一种形式，是管理者在达成自己的KPI（关键绩效指标），是在展示给领导和其他同事看，“瞧，我确实组织了培训，我尽力了”。可他真的尽力了吗？结果不言而喻。
影响员工留在一个企业的最重要因素往往有两个：第一个是企业给予的薪酬待遇，第二个是员工能否在这个企业学到东西。当薪酬待遇达不到员工的预期水平，或员工觉得在这个企业学不到任何东西时，他们就没有留下来的理由了。
所以培训工作做不好，团队氛围一盘散沙，员工得不到成长， 必然会造成留不住人才的局面。
阿里有句话“永远不变的是变化”，为了应对变化，阿里设置了完善的培训体制，提升了培训的质量，有效地提升了员工的技能水平。让管理者在面对“团队培训”时，可以避免出现上述状况。
“实践出真知”，阿里经过对多年培训经验的反复总结，整理出了管理者培训的实用方法“2×3培训管控法”。遵循这个方法，管理者就可以有效避免上述状况的发生。在“2×3培训管控法”中， “2”是指两种角色，即管理者和培训负责人；“3”是指三个阶段，即“培训前”“培训中”和“培训后”这三个阶段。
1.两种角色：管理者+培训负责人
培训过程中，有两种角色应该贯穿始终，一个是管理者，一个是培训负责人。
(1)第一角色：管理者
管理者是培训中的核心人物，在培训过程中起主要作用，培训的每一项机制的推行都需要管理者强大的管理力作为保障。因此，管理者必须重视培训，在培训中应具备以下三种意识，也就是我们所说的“心法”。
“心法”第一式：责任心。
管理者要为培训的结果负全责，这句话不是夸大其词，事实就是如此。无论培训结果是好是坏，员工能否有所成长，管理者都应该是第一责任人。
管理者对培训的重视程度会直接影响培训的结果。管理者平常可以温和，与员工打成一片，但在培训上，一定要严格，让员工看到管理者在这件事情上的态度。在培训机制确立之后，管理者就要严格确保培训机制的运行。
我在阿里时，为自己的团队制定了“晚上六点进行培训”的规定。但当时负责行政的人力资源比较年轻，他并没有意识到坚守这个制度的重要性，于是他在和人力资源主管沟通之后，将六点进行培训的规定改成了五点半进行。我那时经常在外出差，当收到这个消息时，我马上意识到了问题的严重性，在回到公司之后，我立刻质问了合伙人和人力：“为什么要将培训的时间提前？你们觉得培训是在占用大家的休息时间，耽误大家下班吗？”
最后我严厉地批评了他们，并坚持培训必须在六点召开，因为这是制度。如果团队中每个人都可以随意更改制度，员工就会对制度不屑一顾，导致众多制度无法顺利落地。为了避免这种情况的发生，管理者需要坚守制度，这不仅是对自己的工作负责，也是对员工负责。
“心法第二式”：引导意识。
培训是为了让员工得到成长，归根到底是员工个人的事。管理者组织培训活动是公司对于员工成长的重视，是在做对员工真正有益的事情。因此，管理者需要引导团队成员达成共识，去接受和理解这个理念，让他们发自内心地接受培训，从而提升培训的效果。一部分员工能够有这种意识，明白公司为他们的成长提供了非常好的条件，于是他们会非常认真地参加培训，没有不满情绪；另一部分员工则认为，公司占用了我的休息时间，于是心怀怨念，培训时也听不进去。
时间一长，你就会发现，那些珍惜培训机会，乐于学习的员工，会变得更加优秀；那些不愿学习的员工，则会慢慢游离，不再适合这个团队。作为管理者要及时帮助员工转变想法，避免员工掉队。
“心法”第三式：同理心。
这里的同理心并不是同情心，而是管理者要站在员工的角度，从员工的成长和利益出发，让员工明白培训对自己的作用，从而让员工将注意力放在培训上。例如，有些员工会埋怨培训占用了他们的休息时间，此时管理者就更应该运用同理心，让员工从培训中有所收获，有价值、有意义的培训是不会让员工感到浪费时间的。
作为管理者，我们应该千方百计地做好培训相关事宜，让员工通过培训收获成长，具备技能。在这一环节同理心的作用十分明显，可以激发员工对成功的渴望。当员工极度渴望成功时，他们就会愿意付出非凡的代价，愿意用时间、精力等东西来换取成功。培训是帮助员工成长、成功的必备条件，管理者必须为员工负责。
值得管理者注意的一点是，尽管同理心很重要，但这并不意味着管理者应该在培训这件事情上向员工妥协。
(2)第二角色：培训责任人
上文我们提到，管理者对培训的结果负全责，但这并不意味着管理者就一定是培训的负责人。培训必须有专门的负责人，其负责确保培训工作落地，同时，他要负责搭建培训机制、完善培训体系，不断地进行迭代，让团队伙伴真正收获成长。
在阿里，培训通常都有专门的负责人，他们就像导演一样，负责搭台指挥。除此之外，他们有时还充当编剧和演员的角色，参与选择培训内容或亲自进行培训。
一次好的培训，应该像一台舞台剧一样，是好是坏由观众说了算，当员工在参加完一次培训之后，无比期盼下一次培训时，这就意味着这是一场成功的培训。在培训中，两种负责人都是核心角色，应该通力协作，共同致力于培训工作的进步和发展。
除此之外，管理者还需要对培训进行阶段性的复盘，找出培训中存在的问题，帮助员工及时解决这些问题，通过不断完善，提高培训对员工的作用。
2.三个阶段：培训前、培训中、培训后
我们把培训分为“培训前”“培训中”“培训后”这三个阶段，它们共同构成了一个完整的培训过程，体现着企业的培训机制。培训不应该是偶尔发生的事件，而应该成为企业的常态，成为一种持续的、规律性的东西，所以管理者一定要搭建出适合的培训机制，确保员工能通过培训得到长足的提升。
(1)培训前
培训前就是培训的准备阶段，管理者要进行培训的规划、排期和预习，要找到员工在业务上遇到的真实问题，并对其进行“能力切片”，找出员工的薄弱之处，再次确定培训主题。在阿里，管理者一般会进行“三确”。
一是确立培训目标，即管理者与员工期望通过这场培训达到什么样的效果。培训目标的确立，需要管理者与培训组织部门、需求提出者进行深入沟通，了解员工的真实需求。
二是确认受训人员。所有培训的展开，都有其特定的受培训员工，管理者在培训前，需要根据培训目标，确认受训人员，并及时通知到位。
三是确定培训主题。这是管理者工作的重点。一般而言，培训主题主要来自业务上遇到的真实问题，主要包括产品和技能两方面。在阿里，产品培训包括产品宣讲、促销政策、行业分享等；技能培训主要包括销售技能、谈判技能、系统操作等。
有时候，员工看似对产品知识非常了解，实则并不清楚产品的具体情况。产品培训可以让员工了解产品的特点、卖点、客户的需求等，提高员工对产品的认识。这样的培训可以让员工在面对客户时，准确告知客户想了解的产品信息，提升成交率。
在阿里，几乎每天都有深度的产品培训，让每个员工对产品信息、促销政策、行业分享等了如指掌，让员工真正“专业”起来， 这样他们在面对任何顾客时，会更有底气。
在员工对产品知识了解透彻之后，如果其还是无法取得成绩，管理者就需要对他们进行技能培训。销售团队的员工，如果迟迟出不了单，那么一定是缺乏销售技巧、谈判技巧等。提升员工的技能水平和业务水平，只靠一场培训是无法达成的，需要持续不断地培养。
在阿里，无论是产品培训还是技能培训，都是一个长期的过程，并且这两种培训没有被明确地区分开来。阿里每周都会有多次不同主题的培训，全方位帮助员工成长。
管理者将员工在业务中遇到的真实问题作为培训的主题时，还需要做到多样化。例如，阿里确定了“金品课题”这一主题，随后又将培训的具体方向表述了出来，如“为什么做金品，如何做好金品”。这样具体的描述，可以让培训有一条明确的脉络，能避免在培训的过程中出现偏离主题的情况。
(2)培训中
虽然管理者可能不是培训人员，但其依旧在这一环节中发挥着重要作用。如果管理者希望培训顺利地开展下去，并对员工的成长有一定的作用，那么可以从以下三个维度入手，打造一场有效的培训会。
确保培训形式的多样性。
在学生时代，大多数人都不喜欢老师一直讲课的课堂，而是更加喜欢有互动、讨论和小活动的课堂氛围。如今的培训便是将课堂从教室转移到了培训会上，大多数人依旧不喜欢形式单调、乏味的培训。
因此，培训形式一定要多样化，避免培训变得单调、陈旧、乏味。我在阿里对团队进行培训时，会运用多种新颖手段，包括“共创会”“私董会”“头脑风暴”“漫游挂图”“沙盘模拟”“视听结合”“角色扮演”“案例研讨”等方式。这些形式不一的活动，可以让培训变得生动有趣，寓教于乐，增强员工的参与感，让员工更加专注。
确保培训讲师的多样性。
“每条河都有自己的方向”，每个人也都有自己的特点与个性。一个培训讲师在培训的过程中必然会带有自己的个性，例如独特的培训风格、自己思考的结论等，这些本质的内容不会随着培训方式的变化而发生变化。因此，如果管理者一直任命同一个讲师为员工进行培训，就有可能会使培训陷入僵化、死板的境地。
因此，管理者还要重视讲师的多样性，如此才能激起员工对培训的兴趣和热情。而且不同的讲师在面对同一主题时，都会根据自己的经验提出不同的见解，这可以让员工从不同的视角去看待同一事件，学习到更多。
在阿里，有些大型培训课程，还会邀请王民明老师以三板斧的点评嘉宾的身份为每一个来听课的员工做分析与点评；还会让高层管理者彭蕾等人做总结，进行反馈；就连刘墉老师也会全程陪同员工听课，并做好总结工作。
除了团队管理者和内部的培训专员之外，阿里还会经常邀请外界“大牛”来对员工进行培训，这些讲师风格不一，员工的接受度更高。
提升员工的参与度。
阿里的培训不仅是讲师向员工分享自己经验的过程，也是员工互相分享经验的过程。在培训的过程中让员工分享经验，可以提升培训的质量。我在阿里进行团队培训时，会让每位员工每年至少做两次分享。一次是优势分享，人人都是专家，每个人的长处都是值得其他人学习的地方；另一次是劣势分享，教是最好的学，让员工把自己的短板暴露出来，其他员工“有则改之无则加勉”。
如此一来，做分享的员工不仅在分享中明确了自己的优势和劣势，知道自己该改正的地方，其他员工也能够从中获益，通过他人检视自己。
令培训有趣的方式方法多种多样，培训负责人要多动脑，多规划，强落地。
(3)培训后
一场培训活动的结束并不代表着培训工作的结束，后续的跟踪工作同样重要，它是检验培训效果的最好法宝。管理者在培训后这一阶段的工作重点，就是要对受训员工进行培训内容的考试，明确员工通过这场培训到底学到了什么，有没有掌握重点。
我一般使用的方法是“邮件输出总结法”。我先将培训的所有内容记录下来，然后总结成邮件，发给全组成员，并要求每一个受训伙伴都去完善这个邮件，把自己的收获写出来，最终形成一个更加全面的总结，让可重复使用的知识点沉淀下来。当有新员工入职时，这就是最好的学习材料。即使新员工没有参加过这次培训，想必他在看了这些邮件之后，会对这部分知识有所了解，在脑海中留下印象。
除了这个方法之外，管理者还可以让每位员工自己写培训总结和收获。培训后，管理者一定要要求员工做出反馈，并让员工形成总结的习惯，用制度去约束和强迫员工进行培训总结。这些总结和反馈不仅能体现员工对这次培训的接受程度，还能够让员工加深印象，更能够使培训中的知识点形成良好的、可重复使用的沉淀。
最后，当员工深入实践时，他们会去想，同样的问题，老李是怎么做的？老王是怎么做的？老朱是怎么做的？然后从中挑选一个最合适的方法去使用，而这个方法，现在已经成为他的方法。
以上就是能帮助管理者做好培训的“2×3培训管控法”，每个公司的形式和机制都不一样，管理者不必全部按照这些方法来展开工作，要学会领悟其中包含的理念。管理者一定要牢记：一场培训影响不了结果，更改变不了结果。管理者能做的，就是去搭建培训的机制，通过这种长期的机制去确保员工的成长。
吉姆·柯林斯在其著作《从优秀到卓越》中指出：“若你能打造出一个勤勉者得以成功，懒惰者将自动或被迫退出的环境，业绩便会自动改善。”
因此，管理者不能将就不渴求成长的人，不能将就弱者，不能将就不适合的人。强者生存、弱者淘汰，这是自然规律，也同样适用于团队建设。让优秀的员工与优秀的员工在一起工作，员工之间互相竞争、互相学习，员工就会越来越强，强者恒强，于是一支高绩效的团队就会脱颖而出，企业也会因此更加成功。
由此可见，管理者要有打造学习型组织，营造优秀的人在一起工作的高绩效氛围，形成团队成长环境的能力！而培训就是搭建这种氛围，确保优秀的人在一起工作的基石。