公立医院开展绩效考核的五个关注点

一、公立医院开展绩效考核要适应医院发展要求

绩效考核方案的设计和每一个考核指标的选择，以及计算方法都必须要配合医院的发展战略、目标和要求，要适应医院的内外部环境，以及优势与劣势，要高度重视医院的发展机遇，要直面医院面临的压力。

二、开展绩效考核要保持公立医院的和谐稳定

绩效考核实施后一定要保持医院的稳定和谐，使绝大多数员工享受到绩效考核的红利，基本上保持只升不降的状态，尽量不做减法，只做加法，这样得罪的人少了，反对的人少了，遇到的阻力就会减少，绩效考核才能比较顺利的执行。

三、要按照约束理论设计医院的绩效考核方案

把复杂的事情简单化，医院需要透过绩效考核复杂的外表，抓住其本质并予以简化。正如高德拉特博士认为的那样：“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法愈是要简单。”要通过系统的、整体的流程与规则，去挖掘复杂的绩效考核体系固有的简单性，要运用“常识管理”的方法来解决问题，绩效考核要简单、直接、容易明白和接受。

四、绩效考核方案要局部利益和整体利益兼顾

约束理论要求建立的是局部利益和整体利益兼顾的、需要简化的绩效考核体系，该理论认为固有的简单性是事物的内在属性，对于绩效考核来讲，过于复杂的考核体系其实对于实现公立医院目标起不到多大的作用，因为考核指标过多看似全面，其实是给更多的人以追求局部利益的机会。

五、绩效考核对公立医院管理的作用

医院管理层可以充分利用绩效考核对医院管理的指挥棒作用，调整医院的组织架构，调动每一位员工的工作积极性，实现奖勤罚懒的效果。比如，某县级医院某小科室有两位年长医师，但是，工作都不积极，不努力，不值夜班，不出门诊，不收治患者，不做手术。又由于该县只有一家综合医院有该科室，所以，严重影响了当地患者就医，造成了该地区、该科室看病难的问题，社会影响非常不好，同时，这两名医生又不服从绩效考核，影响到病房的护理工作。医院为了扭转这种局面，招聘并培养了两名年轻的研究生，送到一家非常著名的三甲医院学习，眼看学习结束就要回到医院，又怕受到两位年长医师的影响，不知怎样处理。经过研究，医院把该科室分为三个互不隶属的核算单元：1科，2科，病房。两名年轻医生在1科，两名年长医生在2科，护士在病房，患者的门诊费用、医生的诊断医疗以及各项检查费用分别划归：1科，2科所有；患者住院期间的床位费、护理费、打针输液费、输氧输血费等划归病房，按照成本核算的“配比原则”，其成本也由三者分别承担。暂时给年长医生的绩效保持现有水平以维护医院的安定团结，给年轻医生设计了鼓励成长的绩效考核方案，经过一段时间的实行，年轻医生的科室得到了快速发展，另外一个科室的两位年长医生由于害怕被边缘化，也努力提高自身的医疗服务水平和态度，该学科的医疗技术水平和质量因此得到明显的提高。

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